加强国有文化企业财务管控分析

骆兴隆

摘要：国有文化企业随着市场化进程推进和国家文化体制深入，不断发展壮大，生产经营管理方式、方法也随之不断加强和完善。强化财务管理，是提升国有文化企业生产经营管理重要手段和途径。本文以某省属国有文化企业为例，阐述了其财务管理现状，存在主要问题和不足，并提出了相对应的意见和建议，期望能够进一步规范、促进国有文化企业财务管控。

关键词：财务管控;会计核算;预算管理;资金管理

某省属广电集团作为国有独资文化企业，是在原广电网络、广告、影视剧制作发行等公司基础上，通过行政手段组建的集团公司，组建时间不久，业务板块跨度大。集团一直将财务资源作为企业发展重要资源，与之相对应的制定了一套财务管理制度、举措。本文以该集团为例，分析了国有文化企业财务管控现状，存在的问题和不足，并提出了相应对策和建议。

一、集团财务管理现状分析

本文从集团财务管控目标、会计核算、预算管理、资金管理、财务人员管理等方面，对集团财务管理现状进行了分析。

一是财务管控目标。集团财务管控目标包含着监督和服务两层目标。在监督这个层面，集团通过年度报表审计、定期检查等形式，对各子公司业务进行监督检查，发现存在的问题。在日常核算中，财务部门通过对相关指标异常波动进行重点检查。在服务这个层面，各子公司通过定期提供财务报表、财务分析报告，以及专项报告等方式，及时反映生产经营信息和相关意见建议，服务生产经营决策。

二是会计核算。集团制定了统一的会计核算办法，运用了“用友NC”管理软件，实现了统一制度、统一软件、统一口径、统一科目，会计核算质量基本满足集团管理需要。

三是预算管理。集团开展预算管理已经多年，建立了预算编制、执行、监督组织架构，构建了一套经营预算管理体系，形成了一套预算编制方法，较好发挥了预算功能作用。

四是资金管理。集团通过统一会计核算软件，结合日常管理措施，能够定期掌握各公司資金余额。在债务性融资、债权债务管理上，集团对各子公司融资需求以及其他大额资金运用进行审批管控。

五是财务人员管理。集团对二级子公司实行委派财务负责人制，委派财务负责人劳动关系在集团，受集团领导，对集团负责。对委派财务负责人由集团和各子公司实行双重管理，月底进行定期考核，考核结果与绩效挂钩。

二、集团财务管理存在的主要问题和不足

（一）财务管控目标存在问题和不足

一是财务管控目标有待明确。有的子公司强调会计的核算功能，没有发挥财务的监督与服务功能。有的子公司强调监督与服务其中一个方面，忽视了另一方面，没有把两者有机结合，影响了财务管控作用发挥。二是财务管控方法有待进一步加强。在监督这一层面，母公司对子公司监督不够，缺少方法、手段，没有深入子公司业务过程，不能及时发现问题。在服务这一层面，多数满足于完成既定的核算工作，仅仅成为“数据提供者”，没有成为“数据应用者”。三是管理分析能力有待提高。如何对标对表，通过合理选择财务分析指标，真实、准确、及时向公司领导层反映公司生产经营情况，是财务人员亟待解决的问题。

（二）会计核算存在主要问题和不足

一是会计核算体系有待进一步优化。各子公司会计核算制度不够细化，没有把集团统一会计核算办法，合理、准确运用到各子公司的核算过程中去，实现集团统一会计核算制度与各层级子公司具体会计核算办法有机衔接。二是会计核算口径有待进一步统一规范。在进行具体业务核算过程中，没有对同类事项、同类业务，采取统一的会计核算方法进行计量，能够实现各公司相关数据可比较、可分析。三是会计核算能力有待进一步加强。会计核算业务不能完全适应公司业务扩张、转型升级，以及国家财经法规变化要求。

（三）预算管理存在主要问题和不足

一是预算体系有待进一步完善。从整个预算体系看，集团预算目前主要以财务指标来编制经营预算，对生产经营相关业务数据指标没有编制要求。从财务预算指标来看，目前主要以会计科目指标来编制预算，没有细化突出各公司收入、成本费用重点指标。二是预算编制方法有待进一步完善。集团相关职能部门在集团层面、以及各子公司预算编制过程中的控制、指导作用有待进一步挖掘。三是预算约束力有待进一步加强。在集团层面，以年度预算序时进度来对比分析实际生产经营情况，缺少分季或者是更精准的分月预算指标来进行管控，在生产经营波动比较大的情况下，对预算执行情况的跟踪分析缺乏应有的效果。

（四）资金管理存在主要问题和不足

一是现金流管理意识有待加强。部分子公司领导层注重企业经营损益指标，强调收入、净利润等，但对现金流管理意识不强，忽视了现金流风险。二是缺乏对资金动态监控。在集团层面只掌握一个时点余额，不掌握资金动态情况，特别是未来一个时期资金收支情况，没有预期、规划。三是债务性融资缺少统筹解决方案。各子公司在融资过程中各自为战，融资途径、方式迥异，造成融资难、融资成本高。

（五）财务人员管理存在主要问题和不足

一是委派财务负责人定位有待进一步明确。集团现有委派财务负责人，有的是公司财务总监（领导层），有的是公司财务部门负责人（中层），职责权限不同，造成财务管控作用也不同。二是管理委派财务负责人举措不多。管理方式粗放，没有形成对委派财务负责人，乃至各公司重点财务工作动态管理制度。三是委派财务负责人考核内容有待完善。考核内容定性的多，量化的少，量化的内容中，会计基础业务多，真正反映委派财务负责人职责履行情况的指标少。

三、集团财务管控建议和对策

（一）在财务管控目标上做到监督和服务并重

一是重新审视财务管控工作。各公司要把财务管控作为重点工作来部署，把财务资源作为重点资源来管理，定目标、提要求，调动财务人员工作的积极性，提升财务管控水平。二是积极转变工作思路。财务人员既要做好核算工作，更要做好管理工作，把监督与服务要求落实到工作中去，在工作思路上求变，在工作形式上求新，在工作成效求实，积极回应领导关心的相关问题，将会计术语“通俗化”，更好服务领导决策。三是适时制定财务分析框架。集团层面要从整体出发，选定财务分析重点板块、重点内容，制定基本框架，为各公司进行财务分析提供参考。各公司从实际出发，根据框架要求，突出本企业的生产经营特点，进行有效的分析、判断。

（二）在会计核算管理上做到细、严、实

一是推动各公司制定（完善）会计核算细则。在集团统一会计制度规定下，结合各自业务制定会计核算明细规定，不断完善集团整个会计核算体系，使会计制度更加具有针对性、可操作性，减少人为因素在会计核算过程中的主观判断、选择。二是推动不同层面进行会计质量监督检查。将日常监督与专项检查相结合，组织各公司不定期开展会计质量监督检查工作，确保会计人员严格遵守规章制度。各公司主要负责人支持会计人员“照章办事”，夯实会计基础工作。三是实行有针对性的培训。通过“内外”结合，提升会计人员能力。对一些基础性业务，可以组织集团内部各公司会计人员进行座谈，相互取长补短，交流提高。对一些宏观知识、管理方法，可以引进外部高级管理人员，进行启发性教学、培训，引导会计人员在实际中学习思考提高。

（三）在预算管理上推动全面预算管理

一是适时完善预算体系。可以结合主管部门要求，适时推进全面预算管理，完善预算指标体系，推进预算管理工作向纵深发展。可以根据各公司不同特点，选择重点经营预算指标进行管控，突出重点，增强预算编制效果。二是发挥各职能部门在预算编制过程中积极作用。集团各职能部门可以加强对子公司预算编制工作的指导，使子公司预算编制更加符合集团战略发展要求，提升子公司预算编制水平。三是细化预算指标体系。各子公司在年度预算指标基础上，制定分月预算，并根据每月指标完成情况，编制后期滚动预算，切实将预算指标落实到月度生产经营活动中去，及时反映预算执行情况，增强预算控制力。

（四）在资金管理上要强化动态监督管控

一是逐步建立资金动态监控举措。推动各子公司编制月度资金收支计划，推动各子公司将资金管理纳入日常管理活动，逐步形成资金动态监控管理基础，为以后集团采取资金集中管理奠定基础。二是逐步完善债务性融资举措。在深入了解各公司需求基础上，依托集团影响力，选择2-3家金融机构，建立起战略合作關系，为集团提供全方位融资服务。三是适时加强债权债务管理。根据各公司实际情况，有针对性的对相关公司应收、应付等债权债务进行监督，督促各公司进一步加强债权债务管理，防范风险。

（五）在财务人员管理上要权责匹配

一是进一步明确委派财务负责人职责权限。从长期看，要统一委派财务负责人岗位设置。当前，可以明确委派财务负责人职责、权利，切实保证将集团各项财务管控举措落到实处。二是进一步强化委派财务负责人管理。以月度例会为形式，以工作情况汇报为基础，不定期报告重大事项为补充，切实加强对委派负责人管理，既能及时掌握各公司生产经营情况，又能为委派财务负责人及时提供指导帮助。三是进一步细化委派财务负责人考核内容。以委派财务负责人职责权限为基础，以集团相关工作部署完成情况为重点，尽可能量化相关考核指标，突出委派财务负责人重点工作考核指标权重，减少会计基础工作考核指标权重，推动委派财务负责人履职尽责。