企业发展工程总承包面临问题初探

王安春

我国加入世贸组织以后，国内市场上业主对工程建筑、设备安装承发包模式的选择越来越多样化，国内企业原有的传统承发包模式与这种需求之间形成了强烈的反差，业务模式的变革与创新变得日益迫切；在此背景下，凭借资源配置、发展趋势、业主倾向和综合效益等众多比较优势，工程总承包逐渐成为工程承发包的主流和首选模式，同时，具备相应的工程总承包能力也成为我国企业实施“走出去”战略的必然要求。中国第一重型机械股份公司（以下简称“一重”） 要成为能为全球客户提供全面解决方案、具有强大的工程总承包能力、为用户提供自主研发与制造、安装成套设备和优质服务的国际一流供应单位，同样要尽快提升自身的工程总承包能力。

1 开展总承包业务提升竞争力

通过工程总承包可以理清在项目建设过程中的各种关系，明确各个角色的职责和利益关切。总承包单位是项目组织人也是建造者，应全力协调好各分包单位，以提供最终约定工程产品为主要工作内容与责任，对设计、施工、采购实施整体统筹管理。不难看出，通过工程总承包可以优化资源配置。避免人员和资金的浪费，使项目管理各环节衔接更加紧密，确保工程项目的完整与品牌，充分发挥专业分包单位的专长，使其更加出色地做好专业工程。而且大力推行工程总承包，使得工程总承包、施工承包和分包结构形态的重构成为可能，为具有资金、技术、管理优势的大型企业集团的诞生创造条件，增强竞争力，扩大市场份额，形成规模经济并求得最大效益。

作为国内装备制造业的领军企业，一重要想在工程总承包市场上有所建树，首先就需明确并充分发挥自己现有的设备设计、制造、安装调试优势，同时利用资产重组、战略合作等各种行之有效的方式向业务上下游拓展，学习工程总承包管理经验，做好核心业务和管理服务，充当好总服务、总协调、总监督的角色。

作为”以一为重”的一重，开展工程总承包业务后，对整个工程项目全面负责，并依据项目合同承担法律责任，为确保全面履约，必须充分发挥自身最强技术水平、制造能力、管理能力和经验优势，统一指挥、统一调度和综合协调，以保证整个工程的质量、投资和进度。

可见，工程总包模式无疑对总承包单位各方面的能力提出了更高的要求，促使一重努力提升自己的核心竞争力与工程总包能力，具体包括：大型工程项目的设计、组织、实施能力、复杂工程技术问题的解决能力、材料与设备采购能力、施工专用机械设备的提供能力、分包单位选择和管理能力以及对项目各方组织协调和公共关系处理能力等。从现实看，采取资本运作方式，对有关设计院所、成套设备供应单位、施工企业和咨询管理企业进行兼并重组、战略合作等方式取长补短应该是获得这些能力的有效途径，既可以避免因起点低所带来的发展迟缓与低水平竞争激烈等问题，又可以避免设计、施工力量重复扩大造成社会资源的浪费。

2 注意事项

（1） 法规滞后

我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。现有法规在工程总承包市场发展的初期确实起到了引导和规范市场的作用，但与当前的市场发展相比已经滞后，为更有效防控风险，总承包企业必须从企业内部管理的上规范自己的市场行为。在这个过程中，企业必须详细核查自己所掌控的资源以及项目相关信息，在自身能够承担的风险范围内考量将要采取的工程总承包业务模式。

（2） 人才队伍建设与管理

企业发展离不开人力资源支持，当前，相关人才缺乏制约着一重工程总包业务的快速发展。这里所指的并不仅是能够组织大型工程项目招投标、合理分析把握报价与承包方式并组织签约的高素质人才，还缺乏能够按照国际惯例、方法、标准进行管理，能够使用各种管理软件和商务合同文本，具有质量、进度、安全、投资、信息控制能力的复合型高级管理人才。建设和培养相关人才队伍是推动工程总包业务发展的关键一环。

在员工管理方面，由于在外项目部是临时机构，在职员工一定时期出现人心涣散、情绪不稳定的情况在所难免；同时，由于外聘人员占比较大，这些员工考虑企业整体和长期利益因素会比较少，工程总承包企业要充分考虑自身和员工实际，探索有自己文化特色的管理办法。本着有利发展，宽严相济的原则，既要管理人性化，实行奖励制度，充分发挥人的主观能动性，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地发挥员工的能动性，使其保持高度的责任心，保证企业效益最大化。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，对技能要求也高，人员变动繁锁，很多员工所从事的岗位都是没有经历过的，与新手交接后出现断层不可避免，因此，应尽量保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。

（3）加强对资金的监管

工程总承包合同一般都金额巨大，分包单位在工程进度付款、工程结算时存在弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程付款增加资金超付的风险，也给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，建立一系列的机构设置及规章制度，加大监督力度，实行完善的激励约束机制，是每个工程总承包企业必须解决的课题。做好机构的设置以及人员的分工与配置可参考以下几个原则和办法，不相容职务相互分离控制的原则，采购量的确定、招标组织、合同签订、到货验收、款项支付手续办理等一揽子业务的各个环节应由不同的人员分工管理，互相制约；专设全面分类、汇总岗位，根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据；各种项目变更、工程签证的签批手续应当真实、完备。审计部门负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程，在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策等环节应扮演一个关键角色；应赋予财务负责人参与决策的权力，支持而不局限财务负责人的关注领域和知悉范围；将业务预算、计划和财务预算有机地联系起来，对项目部整体经营目标的完成形成强有力的约束力。

3 结语

工程总承包业务模式代表着未来工程项目管理的主流，可以充分发挥市场机制的作用，使业主、承包单位共同寻求最经济的方法，缩短工期、降低投资，实现合作各方的利益最大化。一重在大力推行工程总承包业务的同时，作为承包单位，要充分认识到这种模式对企业综合能力的极高要求和国际、国内工程承包市场的现状与监管环境，不断提高自身的管理水平，充分利用各种社会资源充实自己的管控风险手段，增强抗风险能力，在竞争激烈的国际市场中发展壮大。