新能源企业工程项目内部控制取得实效的关键点分析

徐丹

摘要：随着国家经济建设的不断发展，能源利用也逐渐从传统能源向新能源过度。新能源企业的发展随即也迎来了更为广阔的空间与市场，但在发展形势一片大好的同时，企业间竞争的激烈化程度也在不断加深。如何实现企业的综合竞争能力提升是当前许多新能源企业领导者所关心的重点问题，而越来越多经营者与决策者也将管理的重点从外部市场扩张转移到了内部管理能力提升上面。本文从新能源企业当前工程项目内部控制工作开展情况分析入手，谈谈如何提升新能源企业工程内部控制实效性，并提出若干意见与建议，以供参考。

关键词：新能源企业；工程项目；内部控制

企业开展内部控制的目的是为了有效提升企业的各项管理工作水平，并提升对所可能出现的管理风险实现有效分析能力与及时应对。对于新能源企业而言，开辟新的市场以及拓展各项新兴业务，都离不开强化自身管理与建设。因此，内部控制工作对于新能源企业来说更加重要与紧迫，尤其是在工程项目管理问题上，内部控制质量的高低直接决定了工程项目的总体建设质量。当从当前具体情况来说，新能源企业的内部控制工作仍然存在着许多有待进一步加强与提升的方面，必须引起企业领导者与决策者的高度重视。

一、新能源企业工程项目内控现状分析

新能源企业项目建设虽然立足于对新能源的开发与利用，在业务技术方面领先其他传统能源企业，但在管理模式上大多数企业仍然沿用着传统管理模式或受到传统管理模式影响。因此，在组织构成及具体运行上问题颇多。例如，第一，管理上的层次模糊权责不明，管理权限交叉经常容易造成具体指挥和意见上的彼此冲突与矛盾，这不仅影响了管理效率，同时对于工程项目的具体建设也是十分有害的。第二，部门间缺乏应有的沟通交流，管理层与执行层之间也无法做到及时有效的上传下达，从而造成信息不对称，执行无法落实，让内部控制难以发挥应有的作用，甚至让一些执行部门及人员将内部控制简单理解为一种限制与约束，加剧了管理者与被管理者之间的摩擦与对立。第三，由于缺乏刚性管理之外的内在精神与文化建设，造成被管理者对制度及规范总是抱有一种被动应付的消极情绪，缺乏积极性与主动性，更加难以在执行管理制度的同时发挥主观能动性与创造力，从而很难全面落实管理要求，在创新管理、超水平发挥上更是无从谈起。以上问题不仅直接影响到新能源企业在具体工程项目的内部控制上的作用发挥，同时也深刻影响着整个企业的内部管理良性化秩序建立，长此以往，必然会全面制约企业的业务开展及市場竞争力提升，让企业在激烈的竞争环境中趋于劣势。

二、新能源企业工程项目内部控制取得实效性的关键点分析

面对前文中我们所提到的，新能源企业工程项目内部控制具体开展中所遇到的问题，其原因是多方面的，笔者认为，要切实提升新能源企业在工程项目内部控制工作上的实效性，必须抓住以下几个关键点。

第一，优化内部控制环境，并进行严格的管理组织建设，确立内部控制执行监管上的独立性与权威性。

第二，加强意识建设，并通过内部控制文化建设，将管理制度转化为内在氛围与精神。

第三，加强风险管控，并建立长效风控机制，针对工程项目建设具体情况开展风险防控工作。

第四，完善信息交互系统，增强部门间沟通质量，确立内部控制部门在沟通中的核心及枢纽作用。

最后，加强内外监督体系建设及问责机制建设，为内部控制本身构建一个严格的监督环境。

三、提升新能源企业工程项目内控实效性的措施研究

找到提升新能源企业工程项目内控实效性的关键点之后，还必须从关键点出发，制定出更为具体与规范的管理措施，才能让管理得到真正落实。

（一）以公司治理视角重塑内控环境

内部控制的目的是为了提升管理质量，实现企业的经营目标，而在此过程中，需要有一个良好的管理基础和内控环境，以确保各项管理工作都能够平稳快速推进。新能源企业不仅在业务技术方面实现了改革与创新，在治理结构上也出现了许多新变化，尤其是公司治理结构出现了变化。因此，以公司治理为基点，增强公司治理结构与内部控制的结合，利用决策层的管理权力为内部控制打造良好环境，是落实新能源企业增强工程项目内部控制环境建设的重要一步。

（二）加强制度体系建设

管理工作的实效性必须落实在各项制度的积极建设上面，针对当前内部控制的种种问题，相关制度建设应以相互牵制、相互监督、相互协调为根本出发点和落脚点。首先，加强内部控制独立机构建设，过去很长一段时间内，内部控制管理都沿用着决策层制定管理方针与规划，财务管理部门负责监督执行并由财务总监直接控制的传统模式，这就容易造成内部控制被财务部门左右的弊端，让内部控制失去了对财务部门的牵制作用。因此，首先就要建立内部控制独立工作部门并直接对决策层负责，充分确保内部控制工作的独立性与权威性。其次，要建立与之相配套的人员教育及绩效考评机制。在切实强化内部控制工作人员专业能力的同时，重视各部门基层员工及管理人员，在本职工作上与内部控制相关制度的结合力度，明确本职工作与内部控制之间的密切关系以及明确如何在工作中落实各项内部控制制度及各项要求。在绩效考评机制建设方面，不仅要重塑以内部控制为核心的绩效考评体系，还要积极引入平衡记分卡机制，充分关注财务绩效指标以外的人员成长指标、内部流程规范性指标以及市场影响力指标等，实现通过绩效考评推进内部控制管理成效全面提升的目的。此外，还应针对工程项目具体工作积极建设如项目财务制度、财务信息披露制度以及信息技术管控制度等，以提升各部门业务开展质量和对其的约束力度。

（三）加强内控科学意识确立

科学的意识才能指导有效的管理，从而获得最终的成效。制约新能源企业工程项目内部控制管理实效性的又一关键因素就是管理意识，内控科学意识的确立不仅应当落实在基层执行层面，更需要在决策层与领导层有效确立，要明确内控的重要性以及如何有效落实内控。因此，需要通过制定及推行内控制度精神文件、内控精神建设指导文件从思想上将其重要性确立起来，并通过企业文化建设，让企业员工明确如何将内控精神落实于实际工作。企业文化建设与内控制度的建设能够有效实现刚性制度向内在精神的积极转变，能够让企业员工从被动执行制度向主动参与管理转变，提升企业员工的主人翁意识，并在工作中积极发挥自身的主观能动性与创造性，最大限度扩大内控管理的群众基础。

（四）加强信息沟通与风险防控

新能源企业工程项目建设规模庞大且涉及的人员及部门众多，信息不对称问题也长期存在于实际管理工作当中，从而引发了许多无谓的矛盾与冲突，部门间也难以形成有效的协作力。因此，加强信息沟通十分重要。在此问题上，内部控制监管部门应当成为企业领导层决策层与基础执行层之间沟通的桥梁与纽带，在积极传达管理精神的同时，将执行层在内部控制具体执行上遇到的问题向领导层决策层及时总结汇报，为内控制度的管理内容及方案修正提供第一手的数据信息，确保内控工作始终适应工程项目管理具体要求。在风险防控方面，不仅要从思想上树立风险防控意识，更要在制度上有效落实，建立风险预警防控机制。通过对历史管理工作中所存在风险问题的数据收集与分析，确立工程项目各环节的风险数据标本，并在关键环节进行24小时风险数据监控筛查，对所发现的风险数据进行及时分析处理，寻找解决措施，避免风险扩大化。

四、结束语

新能源企业工程项目的内部控制是一项长期而复杂的系统性工作，其管理的实效性显现不仅需要领导层与决策层的计划方案制定，更需要全方位立体化的有效落实。在此过程中，独立的内部控制管理机构发挥着不可忽略的重要作用，其作用不仅表现在独立的执行监管，更表现在积极的信息沟通桥梁架设。虽然新能源企业的管理工作改革不是一朝一夕就能够实现，但只要立足于企业管理本身的需要，立足于企业未来发展，必然能够在不断的探索与实践中逐渐积累经验，最终寻找到一条适合企业的管理通路。

参考文献：

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[2]王健，刘尔烈，骆刚.工程项目管理中工期-成本-质量综合均衡优化[J].系统工程学报，2017，19

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