城市轨道交通运营成本管理研究

赵玮

摘要：城市轨道交通对于实现城市的可持续发展具有非常重要的意义。但其又有着运营维护成本过高的特点，若在运营中不注重成本控制，会给当地财政带来巨大压力。如何做好经营文章，以确保城市轨道积极健康发展，是个亟待解决的问题。本文分析了轨道交通运营成本的构成，阐述了运营成本管理的现状，最后提出了改善地铁运营成本管理的措施。

关键词：城市轨道交通；成本管理

一、城市轨道交通运营成本的构成

地铁运营成本是指地铁在为提供运营服务过程中所发生的各种资源的经济价值的总和。地铁运营成本主要的分类：

（一）按计入成本对象的方式分为直接运营成本和间接运营成本

1.直接运营成本：可以直接计入成本对象的运营成本。运营直接成本主要包括：直接人工成本、线路保安费、车站及车辆段使用的水费等。

2.间接运营成本：不能或不便于直接计入某一具体成本的支出，需要先按财务核算原则加以归集，按照规定的成本分配原则进行分配后才能计入有关对象的运营成本。间接运营成本主要包括：生产部门发生的除直接运营成本之外的支出、管理费用、制造费用、财务费用等。

（二）按成本是否可控划分的可控运营成本与不可控运营成本

1.可控运营成本：即能被某个责任单位或个人的行为所控制的运营成本。有关的责任单位或个人可以通过采取一定的方法与手段使其按所期望的状态发展。目前可控运营成本主要包括：业务招待费、差旅费、会议费等，一般间接运营成本大多属于可控运营成本。

2.不可控运营成本：是指不能被某个责任单位或个人的行为所控制的运营成本。不可控成本一般是无法控制或不存在调节余地的成本。目前不可控运营成本主要有：折旧费、能耗费用等，一般直接运营成本大多属于不可控运营成本。

二、运营成本管理的现状

对地铁运营来说成本管理的主要目的就是在保障安全和社会效益的同时降低成本、提高利润。对于地铁而言，线路走向设定、资产投资、设备配备一旦确定，成本控制空间比较有限。

（一）运营人工成本高

轨道交通属于劳动密集型行业，涉及到大量的专业技术性人才，地铁线路投入运营后，每条线均需配备车务、票务、站务以及综合维修等相关人员。以石家庄地铁为例，目前石家庄地铁同时开通1、3号线，1号线首开段全长23.9公里、3号线全长6.372公里，在编人数约2100人，以此测算每公里地铁需要运营人员约70人。从目前运营成本来看，包括工资、社会保险、福利费等在内的职工薪酬几乎占到运营成本的50%，甚至更多。

（二）运营能耗成本高

地铁运营的另一大成本就是能耗，主要是电力消耗，主要用电设备可分为两类，第一类为车站设备系统，其耗电设备包括空调通风系统、车站照明系统、信号系统等。第二类为车辆系统，其耗电设备主要包括车载照明系统、车载空调系统、车辆牵引系统等。从石家庄地铁目前运营情况来看，电力成本占运营成本20%以上。电力成本较高在带来沉重的能源供给负担的同时，运营单位也将承受巨大的运营成本压力。

（三）折旧维护成本高

国内地铁建设由设计院出设计方案、工程公司施工建设、轨道公司运营，每个过程由不同的专业化公司运作管理，在这种情况下就容易出现各自为政的状况，因而无法全盘优化从规划、建设、运营整个生命周期的投资，造成了地铁建成后运营成本控制存在诸多局限性。很多轨道交通项目由于建设前不结合各自城市的实际情况，盲目购置了大量高标准的机器设备，使运营中资产维护、折旧成本较高。

地铁运营资产客观上具有实物资产价值大，初始投资大，更新改造规模大，备品备件量大且庞杂；而且随着轨道交通的高速发展，技术的飞速发展，运营资产变化更新加快，日常变化频繁；这些因素都从客观上造成了运营资产更新改造成本过高的情况。

三、改进运营成本管理的措施

在地铁的运营期，公司资源的合理分配和使用有效支撐企业价值创造活动，实现成本效益最大化。如何通过成本效益管理，对成本费用的投放进行控制是运营中亟待解决的问题。针对以上对运营成本管理现状的分析，控制地铁运营成本可以从以下几个方面入手：

（一）完善成本预算管理体制

应改变长久以来地铁成本管理相对粗放的状况，完善成本预算管理体制就要细化运营中的各个成本项目。成本预算管理是成本资源配置和目标管理的重要手段，在全面预算管理委员会统一领导下，应由各个专业管理部门归口负责本专业成本预算管理工作，并对预算管理全过程负责。对于线路运营相关的成本，应在保障生产运营质量的基础上，量化单位消耗，实时掌控支出进度，健全并不断优化成本控制标准，确保成本支出的经济性。对于非经营性单位的成本，应做好预算范围内的成本控制，按照开支标准，严格审核，并通过加强管理、资源集约等方式，提高成本使用效益。

（二）实行定额管理

定额管理是资源的有效配置，提高资金的利用效率，促使成本控制更科学、更合理的重要工作。定额管理是进行成本核算、成本控制和成本分析的基础，是节约能耗、合理组织各项劳动、提高设备利用率和劳动生产率，降低成本的重要手段。

定额管理范围应包括公司运营的各方面，如配置定额、材料消耗标准定额、工时标准定额、能源消耗标准定额等。建立和健全运营定额管理体系，应在符合中央、地方相关配置标准的基础上，制定和修订各项管理定额，并采取有效措施，保证定额的顺利执行；财务部门应定期检查分析定额的完成情况。定额管理是进行成本核算、成本分析和成本控制的基础。实行定额管理，对于节约使用能耗，合理配置资源，为经营考核目标设立科学有效的依据，实现规范管理、提高决策水平、提升经营业绩，都有积极的作用。

（三）形成一体化成本管理理念

从思维上，由成本控制观转变为成本效益观。从目前主要关注企业运营成本管理向“战略、建设、运营”一体化成本管控转型。随着业务发展、管理观念转变，结合地铁行业实际，要有一体化成本管理理念。具体将成本管控划分为战略成本、建设成本、运营成本三个层次，其中战略成本主要是规划设计成本，因此提出地铁行业“规划设计-建设-运营”一体化的成本管理理论框架。

从人员上，城市轨道交通运营成本管理，需要将一体化成本管理的理念贯穿于股东、管理团队、财务团队、生产部门和员工在内的企业各个层级。每个层级是否自发的从业务层面控制成本等都直接影响到公司的最终运营成本。股东方要为成本管理提供全方位的支持，加强对各级的沟通以积极倡导建立成本管理理念；管理团队要推动和执行公司的相关成本管理战略，将成本管理渗透在日常运营管理中，确保组织的一致性和协调性，通过各个场合宣讲倡导推进建立全员成本管理意识；财务团队要为推动成本管理策略和目标提供财务专业支撑，在成本管理过程中进行财务监督和考核，适时为成本管理提供管理信息的决策建议；生产部门和员工要在日常工作中对具体的成本单元负责，从专业出发为公司引入新的成本优化方案。

四、结语

目前我国许多城市都在大力的发展城市轨道交通，但有些城市地铁开通后给当地财政带来的巨大资金压力已经逐步体现出来。对必然走向市场的地铁企业而言，如何控制成本就显的尤为重要。为此，以战略性的眼光审视成本控制，充分理解地铁成本控制和社会效益的辩证关系，完善运营成本管理措施就成为当务之急。

（作者单位：石家庄市轨道交通有限责任公司）