国企全面预算执行中的细节问题与建议

孙梅

摘要：全面预算管理的意义是对生产经营价值起到引导作用，保障公司发展战略目标的实现，合理配置公司资源，支撑产品、客户拓展，不断提高公司运营效率。预算全方位覆盖、全要素管理、全过程管控和全员参与的特征，奠定了其在国企管理中的核心地位。但在分子公司众多的集团企业中，全面预算的落地与执行过程中，会出现一些细节问题。本文将针对这些细节问题做出分析与建议。

关键词：全面预算;集团企业;过程管控

一、我对国有企业预算管理的认识

《中国人民共和国预算法》中第十二条中规定：各级预算应当遵循统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则。《中央企业财务预算管理暂行办》中第三条规定：财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。第十二条规定：企业编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制。第十五条强调了积极开展与行业先进水平、国际先进水平的对标。第三十三条规定：企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行单位应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。第四十条强调了国资委按月对督促企业加强预算执行情况监督和控制。第四十一条强调了国资委在预算年度终对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分析，并将核查和分析结果作为企业财务预算报告质量评估的重要内容。

综合以上相关规定，国有企业的全面预算管理，将从战略高度上引导着发展方向;从收入目标上激励着业务发展;从全员覆盖上监督着全流程业务;从收支配比上考评着成本管理水平;从预算偏离度上检验着管理水平。全面预算工作应该具备以下几个特征：1.最高层推动。全面预算管理工作的牵头部门应该是企业的最高领导层，或者由最高领导层授权的预算管理委员会;2.全员参与。全面预算涉及到企业全流程，基础数据应该来自全员，部门汇总员工数据，财务部汇总各部门数据，据此测算主要财务指标，并编制完整的预算报告，上报预算管理委员会审批;3.添加与先进水平的对标，并据此制定奖惩制度;4.将全面预算分解到季度甚至月度，让全面预算管理这项年度工作做到半年可评价，季度可对比，月度可监督;5.年度终了要对上年度预算完成情况和偏离原因作出具体分析，总结经验，提升预算编制水平。

二、国企全面预算执行中的细节问题

1.预算与绩效考评脱钩，收入预算目标屡创新高。党的十九大以来党中央国务院高度重视国企改革，针对国有企业体制问题进行了系列的改革举措。例如2018年国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》明确提出发挥市场在国企工资分配中的决定性作用。有些国有企业随之将原来的预算完成式KPI转化为效益增长式KPI。多劳多得的考评方式，很大程度上激发了企业的战斗力。避免了预算时千方百计搞博弈降目标，考评时高高兴兴得高分的形式主义。但是也同时滋生一些公司领导制定超高收入的预算目标，以便得到高目标引领的激励作用，从而导致成本费用同步提升。一旦收入不能完成，成本和费用都可以轻松控制在预算之内，失去了预算引领和监督业务发展的意义。有些企业只对利润预算偏差率添加考核，就会出现预算报告中收入猛增长，利润不见涨的情况，形成收入预算表决心冲高度，利润预算抓实际保完成的现象。

2.预算指标局限于去年数据，严控在今年指标，缺乏了长远发展。《中国人民共和国预算法》中第三十二条中规定：各级预算应当根据年度经济社会发展目标、国家宏观调控总体要求和跨年度预算平衡的需要，参考上一年预算执行情况、有关支出绩效评价结果和本年度收支预测，按照规定程序征求各方面意见后，进行编制。《中央企业财务预算管理暂行办》强调了对标先进水平。这些规定都为预算编制提供了科学的理论依据。但是全面预算管理只是一年的管理，有些个别业务需要两三年甚至更长时间才能见效的。过于严格的指标规定，会错失一些稍纵即逝的市场机遇。

3.两上两下之后，业务人员缺少基础数据的夯实。目前许多企业执行的两上两下预算管理制度，最后下发的终版预算指标，与最初全员上报的全面预算有了一定偏差。往往这一版正式的预算指标，成为了企业的预算目标，却缺少了业务基础数据的支撑。使得后期的预算完成只停留在财务数据，脱离了业务数据。

4.重頭轻尾，缺失过程管控，忽略偏离分析。国企对全面预算管理的重视程度还是值得肯定的。从年末到年初，反反复复数版预算，上上下下多次正式报送与公文传达，充分体现了各级领导对全面预算管理的高度重视。但最后一次正式文件的下达，似乎意味着全面预算管理工作的告一段落。后期将预算分解到月，没有正式的审批;预算偏离和调整缺乏管控;预算执行的检测和反馈制度不够完善。

三、对国企全面预算执行中细节问题的建议

1.绩效考核应继续保留预算偏差的奖惩。随着国企改革和市场化变革的步伐，绩效考核以市场的开拓，收入的增长，盈利的提升，稳健的发展为主，这是大势所趋。同时，不应该忽略预算偏离的奖罚。现阶段的国企管理中，全面预算管理仍然在发挥着指明战略方向，明确奋斗目标，监督日常业务的重要作用，并以超高的权威和超广的覆盖，引导着员工的工作方向。一旦预算偏离了实际，前期的所有全面预算管理工作都将流于形式，对公司的人力、物力，以及员工的战斗力都将造成很大的损失。预算管理的核心是收入预算。收入预算做的好，加以合理的绩效奖励，才能达到激励效果，充分调动员工积极性，努一努力能创收，拔一拔高有突破。同步的成本支出也能做到有的放矢。再加上资产报酬率和投资增收比等经营指标的协调把控，避免业务人员为冲高收入而操作的成本换收入的把戏，从而使全年的财务数据按照预算报告的指标高速、稳健、健康的增长。总之，预算收入偏差，应该继续纳入绩效考核指标，从而确保全面预算数据的客观、真实、高效。

2.对标数据的同时，应该增加实际完成值的考量。许多企业预算编制要求重要指标同比增长多少，对标先进数据差距缩小多少等等。举个例子，同样是提升10%，去年考80分的提升到88分，和去年考90分的提升到99分，显然难度有差距，对这两位同学不公平。所以在确定增幅的同时，建议增加绝对值完成情况的考量。否则就会出现优等生更多的付出，换来的是同样的得分，两者的差距反而更大了。甚至不排除优等生增长乏力，为了业绩与排名，弄虚作假的情况出现。另外在总体对标数据合规的前提下，应该充分给予分公司（子公司）个别重要项目的决策权。随着市场化变革的深入，市场行情千变万化，谁也不敢保证下一个风口在哪里，本着发展和信任的角度，在确保总体指标的前提下，应该适度放权，以结果导向，提升基层领导的战略意识和决策能力。

3.下发终板预算目标后，应及时公布全员，并修改业务基础数据。终板预算下发后，全面预算工作并未结束，还应该与数据变动的部门充分沟通，将预算结果细化到订单、项目等基础数据，使全面预算管理实现真正落地。只有这样全面预算工作才能具备了指引方向，监督执行的条件。

4.将全面预算分解到季度甚至月度，并据此作出偏差分析，总结经验，提升水平。预算指标的下发与分解，并不是预算工作的结束，反而是预算工作的开始。确定了奋斗目标，更重要的是奋斗过程。细化到月的预算，才能真正起到激励作用，让全员知道本月目标是什么，现状是什么，需要做什么，结果会怎样。月度结束后，偏差了多少，原因有什么，自己做错了什么，后期怎么补救，补救期限，等一些列的深入分析，是实现自我认知，提升工作效率的重要途径，这些是从精准的全面预算开始的。总之，全面预算管理不仅仅是定目标，更重要的是提效率、促发展、长能力。

四、结束语

全面预算管理是一项高、大、上的工作，是国企管理的魂。更应该是一项深入全员，细化到月，精化到项目、到订单、到客户、到供应商的最接地气的管理工具。全面预算管理工作在国有企业中有着根深蒂固的基因，大家认为有预算的钱可以隨便花，对没预算的钱谈虎色变。随着市场化的变革，预算的重要性在逐步降低，这不是我们回避和抛弃预算的理由，我们更应该借此时机，提高全面预算管理的水平。让她充分落地，让她成为日常管理的利器，帮我们提高工作质量，提升工作效率，创造企业价值，体现国企担当，打造国企品牌。

参考文献

[1]《中华人民共和国预算法》

[2]《中央企业财务预算管理暂行办》

[3]贾德军，国企改革下国有企业全面预算管理研究

[4]颜双桂，集团企业全面预算管理问题分析

（河北鑫考教育科技股份有限公司 053000）