关于集团型企业经营业绩分类考核模式的研究探讨

梁军

摘要：国有集团型企业经营业绩考核面临着诸多难题，本文结合国有集团型企业在经营业绩考核中面临的实际问题，探索适合于国有企业经营业绩考核模式，从理念创新、制度设计、定性考核等方面，提出适合解决国有集团型企业经营业绩考核难题的分类考核方案。

关键词：经营业绩考核；分类考核；集团型企业

一、集团型企业经营业绩考核现状

自2004年国资委开始实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》以来，绝大部分国有企业开始参照国资委的相关经营业绩考核规定，探索适合自身企业发展的考核方式。集团公司内部经营业绩考核制度，自从2012年实施考核以来，每年根据集团发展状况，所属企业面临的经营形势变化，不断进行修正和调整，以适应集团整体发展的需要。随着考核工作的不断深入，集团和所属企业对考核制度的要求逐步提升，经营业绩考核制度面临的困难越发突出。一是以预算目标为基础的考核模式，对于科学、合理的设定目标形成很大挑战。集团总部与下属企业存在着信息不对称，特别对于受外部经济环境影响较大的一些考核指标，例如主营业务收入、销量等，难以较好的设定考核指标。二是不同经营性质的企业，在分类考核设定的不同考核指标评分下，在集团总部层面横向对比的合理性问题。一方面不同类别企业、不同考核指标，考核结果本身的可比性相对较差，却要在同一规则下进行排序，影响考核结果的公信力；另一方面，如何选择适当的考核指标，也是目前考核方式下有待突破的难题。三是对于导致所属企业低效益的非主观因素，经营考核制度中难以完全剔除。国有集团公司所投资的项目，部分是出于抢占市场，抢先进入相关领域而进行的战略性投资，部分是承担政府重大专项任务，这些项目在运营的初期经济效益难以体现，虽然在经营业绩考核过程中，会对部分可计量因素进行调整，但仍难以将不利客观因素完全剔除，一定程度上损害了考核的公平性。

二、集团类企业分类考核模式的探讨

集团类企业当前经营业绩分类考核主要解决的问题是不同行业之间考核尺度的合理把握、相同行业不同阶段的界定、企业之间分类考核指标设定的有效性问题。“善治病者，必医其受病之处，善救弊者，必塞其起弊之源”，集团公司经营业绩考核执行多年以来，通过每年不断修订和完善考核办法，已基本满足了短期内对所属企业发展的激励和约束作用，一定程度上促进了集团整体健康发展，下一阶段，集团公司应着力于解决深层次和中长期经营业绩考核的根本问题，加强改革创新，积极探索适合于集团公司整体发展的分类考核制度，以不断适应公司现代治理要求，巩固和开拓集团公司市场竞争地位，加速形成新的利润增长点。

一是解放思想，创新考核理念，大力推进集团公司“敢奖敢罚”考核模式的建立。对于充分竞争行业，参照当前市场形势，实行市场化导向的管理考核模式。集团公司所属房地产、金融、城市燃气、油储、高技术等企业处于激烈的市场竞争压力下，其经营业绩很大程度上取决于企业的经营管理水平，为实现经营目标，管理层和员工承担着较大的市场挑战，参照当前行业市场的标准，建立市场化的激励和处罚机制，应更利于企业的发展。一方面，在考核指标设定上，应更多的选用行业指标，引导企业对标行业优秀水平，另一方面，在薪酬制度设计上，大胆推行“敢奖敢罚”，对于实现效益好、发展质量优的企业，应放开薪酬限制，积极对标行业水平，鼓励企业发展，吸引优秀人才，同时，对于经营效益差、市场开拓缓慢的企业，加大处罚力度，可以采取预留部分绩效薪酬的方式，增强处罚的约束力度。对于非营销类企业，因其营业收入受客观因素影响重大，管理层难以通过提升经营管理使营业收入提高效益，该类企业的考核应侧重于成本费用的降低，鼓励企业通过改革管理、技术创新、设备更新等方式，实现降本增效。对于降本增效成效明显的非营销类企业，加大奖励力度，对于成本控制较差的企业，可以采取不单独参与经营业绩考核，按非营销类企业经营业绩平均分值的一定折扣直接认定考核成果。

二是稳步建立“一企一策”考核体系，适应集团公司多元化经营要求。要做到经营业绩考核的“一企一策”、“依企制宜”，需要满足的前提是，不同企业的考核目标压力、考核经营难度要处于同一水平上，如此经营业绩考核结果排名才具备较高的有效性和说服力，或者，改变考核思路，不再拘泥于排序论，不强行将根据考核排名，不再按预先设定的不同考核结果等级企业数量，确定被考核企业绩效等级，而是尝试采取不同等级达标模式，给予不同企业设定达到相对应考核等级的具备条件，使每个企业均有获得不同考核等级的机会，不再限定优异级企业数量，使经营业绩好的企业，其能否评到好的等级，不受到其他企业考核得分的影响。

三是根据所属企业的特性，逐步引入定性考核指标，促进定量指标与定性指标相统一的“平衡记分卡式”考核模式的确立。从目前主流的业绩考核方式来看，定量指标基本上是每一种考核方式必须具备的，财务指标因其本身的可靠性、可比性、易获取性，成为了定量指标的重要组成部分，但是，财务指标天然的缺陷，难以避免在使用过程中的局限性。一方面，财务数值是对过去经营结果的总结，其反应的结果存在滞后性，难以全面反应当期的经营成果，另一方面，财务指标有被人为操纵的可能，被考核企业可根据年初确定的考核目标，推迟大额成本费用入账等方式调节利润，使当年考核结果较好。尝试引入定性指标，以弥补定量指标考核的局限性，一是增加加分项设置，对利好于企业长远发展的重点工作、获得社会评价度高的工作等，难以反应在企业当期财务成果中的事项，应在考核时予以激励；二是增加业务指标的比重，一般来讲，业务指标能较好的反应企业的发展状况，且可操纵性低，例如房地产公司的销售面积、发电量、城市燃气终端用户数量和客户满意度、金融企业新增项目业务量、油品销售量等，按照企业所处行业，提高业务指标考核权重，提倡企业做优做强主业；三是深化职能目标考核，集团公司经营业绩考核中预算工作质量考核是职能考核的一部分，对促使企业准确、及时、完整的编报、跟踪年度预算执行发挥了积极推动作用，为进一步引导所属企业将预算管理作为公司治理的工具，可以尝试对企业编制预算的过程、执行预算的过程进行考核，以推动全面预算作为管理工具在所属企业的落地。

四是深化经营业绩考核体制，增强考核的灵活性和弹性。一是着手研究专项考核方案，对于横跨不同经营年度的项目，例如实现收益较长的市场投资或者竣工结算滞后的基建投资等，应在项目完结后，根据所实现的损益、节约或超支的概算等，进行专项考核；二是适时开始任期考核，任期考核是国资委对国有企业负责人经营业绩考核中不可或缺的一部分，一般按照三年一个任期的方式进行，将短期和中长期考核相结合，避免企业追逐短期利益而忽视长期发展，确保国有资产的保值增值。集团公司所属相对成熟的经营企业，可以引入任期考核制度，一方面可以督促企业进行长期战略决策，另一方面也能为“敢奖敢罚”考核的执行提供基础；三是积极推进“短板”考核，在全面梳理和评估企业投资风险、合同风险和财务风险的基础上，抓紧梳理短板指标，纳入考核体系。建立企业管理“健康扫描”制度和风险管控体系，针对企业经营管理中的薄弱环节，设定短板指标，鼓励企业正视不足，集中解决突出问题，优化薄弱环节，不断提升综合竞争力，实现平衡、协调、持续发展。