总承包项目实施过程高效管理路径思考

刘基海

摘 要：近年来，随着国家大基建和“一带一路”等战略的提出，结合碳达峰碳中和的决策部署持续落地实践，国内国际社会对集约化、规范化的总承包类方式越来越重视。作为有效整合资源、提高效能、发挥合力的总包模式，一方面能快速满足业主方的建设需求，同时也能对总包方带来足额的收入和利润，符合国家战略层面的友好节约型建设要求。但是在执行过程中总包方也存在职责界面不清晰、过程管控不规范、项目竣工结算不及时等各种情况，在一定程度上制约了收益的最大化。本文从理顺界面、做好各参建方管理、及时收尾等方面提出思路，以期对对同仁带来优化思路。

关键词：总承包;过程管控

1 引言

随着社会对需求多样化和及时性的要求，多专业多形式的各类项目逐步在稳步提升，常规的设计、施工、设备及技术咨询服务等分散的项目建设模式已逐步不能适应现实高效、快速、友好建设的需要。社会越来越多的供应商向集成供应商转变，一定程度上支撑工程建设和社会需求的发展，同时也逐步走向规范化，。但是总包项目较单一的项目实施任务更艰巨、管控要求更好，因此对于执行过程的各个环节都应做好管控，已实现项目的预期。

2 理顺职责分工界面，建立合理的管控模式

总包单位需理顺与总承包项目管理相适应的职责分工体系，从市场开发、工程管理、法务支撑、财务审计、安全质量等各方的明确各方的职责界面，同时做好专业化业务部门的组建划分，通过职责界面的分工，逐步形成“类事业部”的专业公司，同时成立公司层面统一的项目管控部门，进而实现公司监控、职能管控、专业化实施的组织架构，能发挥“矩阵式、专业化”的高效优势模式。

3 构建强有力的协同机制，提升核心人员的地位

总包项目实施的顺利高效与否，与所承担单位的组织环境有较大的联系作用，因此总包单位需在岗位职级、上升通道、授权机制、协调机制、共担分享、集中决策、培训迭代等方面持续优化，切实做到项目经理负责制，提升核心人员的张力，提升各参与组织、人员的积极性，进而实现高效履约。

4 加强风险管控，有序做好项目启动

一般来说，市场经营团队比较关注赢得合同，对项目能否实现企业利润或战略布局不够关注，因此为控制合同风险，需解决市场开发与项目实施脱节的问题极为重要。在项目信息搜集阶段，需加强总承包项目内部合作关系协调，项目需求信息统一归集，集中开展项目合规审查、风险评估、标前评审，做好项目收益测算、风险分析或评审及所需资金筹措和合理调配;同时能将投标策划及模拟执行方式，提前谋划，避免对风险评估不足，对成本测算不精细，以期把风险降到最低。在项目中标后，营销部门需营销部门牵头各部门集中起草合同，组织评审，完成与业主单位合同商务、技术谈判，完成总承包合同的签订，避免依靠单一人员、单一组织带来的决策失误。

合同签订后，总包单位前端部门需组织各部门，尤其是项目执行部门开展合同交底，针对项目概况进行系统介绍，同时移交项目中标通知书、销售合同项目招标、投标文件、与客户相关会议记录、备忘录、变更协议等（如有）、客户技术方案、成本造价组成文件、前期图纸、项目要求及处罚措施、付款方式、成本的详细分析及变更流程等一系列前期工作文件，以实现交底清晰、准确、到位。

同时总包单位需尽快组建工程项目部，任命項目经理，配备项目所需安全、质量、进度、成本、合同和档案管理等岗位人员，主动开展客户对接，及时了解客户进度、技术、安全、质量等要求，形成具体的指导，为项目策划提供支撑依据。

5加强项目执行过程管理

5.1做好设计的顶层管控。总包项目作为集合设计、施工、设备等多角色的统筹规划，需要在工程启动后及时组织项目的技术和成本分析，制定具体的设计管控要点;组织设计单位开展现场勘查，制定设计总体方案和造价构成，作为项目各专业管理的依据，为后续招标及现场实施提供支撑。在该过程中，需严格按照总承包合同约定开展设计工作，成果完成后需组织业主、监理等单位开展会审，以避免因技术方案偏差导致的履约风险。

5.2加强采购策划。对于总承包项目，尤其是总价包干项目，在下游合同采购前需切实完成的深化设计的工作，同时在充分对比销售合同报价、概算价格、预算价格等等各个深度的成本构成，制定合理的采购策略和预算，经市场部门、项目执行部门、采购部门联合会商后方可确定招标所需的资质条件、技术规范、预算价等核心要素。 严格按照造价总控、分项限价、同口径 预控的方式，评审出较为适合于项目的采购策略和招标方式、分包原则等方案。

5.3做好专业执行管控。工程总承包项目需制定合理的实施目标，在满足客户工期要求的情况下合理确定里程碑计划、详细实施计划、成本专项计划等，以实现项目实施的统一轴线，用于优化调配设计、施工安装、设备购买、资金融资、付款支付等节奏。一旦计划确定后，项目执行部门就必须将要求逐一分析，同时对参与的下游单位提出明确的管控要求和惩罚措施，在过程中设置关键节点管控，持续跟踪、管控项目计划节点，协调过程中出现的重大问题，跟踪项目专项计划的执行，识别偏差，分析偏差原因并会同工程项目部制定纠偏措施，保证刚性执行。

5.4加强项目收尾管理

项目建设完成后，承建单位需尽快组织完成自检，组织开展项目竣工预验收合格后，提请监理、业主相关部门开展验收，并切实做好过程的记录，以避免客户迟迟不予验收的情况。同时并应启动与下游各单位的结算工作，形成完整的项目成本概况，以便在并办理项目竣工验收后开展与业主的结算工作;总包单位在结算工作时，务必需着重注意项目实施过程中涉及需求变动、设计变动和签证的费用核算，完整归集各项项目支出、凭证、履职记录、重要会议纪要等等，用于支撑结算书编制的高效性。

6.结语

总承包项目建设要求高、资源协调大、投入周期长，因此各单位需持续研究进一步提高项目建设效率的路径，从缩短工期、节约成本、执行规范等方面持续加强自身管理体系和规则建设，优化决策流程，做好组织机构优化，进而全面提升项目管控水平，实现项目的最大化收益。

参考文献：

[1]王鹏、孙广辉、洪望兵.白鹤滩水电站枢纽区施工地质项目管理要点.北京.项目管理技术.106-109