聚焦对标赋能，共研提质增效

卫泽平

摘要：标杆管理是改善企业绩效、提升企业竞争力的一种重要方法与工具。通用技术所属新兴公司对标杆管理工作高度重视，迅速部署，成立专班，制定方案，选定课题，开展对标，在公司上下充分发扬勇争第一的铁军精神，统一思想，压实责任，营造出“事事有标杆、时时立标杆、人人学标杆”的对标提升文化。第一阶段，以I-SCORE管理体系为依据，聚焦运营管理短板，形成有针对性的标杆管理课题;以研讨会、推进会、部署会为脉络，专班专人专责推进各课题对标落地;以问卷之星等移动互联网工具为载体，迅速开展内外部数据收集分析，迅速完成标杆管理“八步法”。第一阶段任务圆满完成，第一批课题下沉到底;第二阶段部署落实也已同步开展，第二批对标课题已同步筛选，标杆管理常效机制正在不断摸索建立。

关键词：建筑施工企业;标杆管理;圆满完成;长效机制

当前，建筑行业已由增量发展阶段进入存量竞争阶段，过去长时间高速发展过程中积累的问题和弊病不断暴露，外延式增长与粗放式管理的恶果不断显现，导致企业成本控制、资金管控、运营管理等方面皆成为制约高质量发展的薄弱环节，亟需打破常规思路、对标先进做法、实现持续提升。标杆管理，正当其时，是建筑行业难得的一味“良药”。为此，通用技术所属新兴公司立足行业特点，积极开展对标提升，在全面启动的第一阶段，确立了四个方面的对标方向，遵循“八步法”对标路径，探索运用了一系列新方式新方法。下面，从五个方面分享阶段性收获和经验体会。1高度重视，全面宣贯标杆管理理念

思想是行动的先导。标杆管理理念的全面深入宣贯，是标杆管理工作的先导工作，是将标杆管理落实到各层级的前提和保障。[1]通过召开标杆管理部署推进会，组织通过现场参会和线上收看的方式，由新兴公司董事长和总经理在全系统内授课动员，对公司上下全级次700余名业务骨干进行标杆管理理念与方法宣贯，一步到位，迅速将标杆管理理念成功导入。科学先进系统的标杆管理理念与方法，进一步合理化、系统化了企业管理人员过去自发的、朴素的对标概念，标准化了对标管理的内涵与范围，在公司对标管理与标准化体系内起到了万流归海、廓清迷霧的正本清源作用，为标杆管理工作在各层级统一思想，加强重视，迅速开展奠定了统一的思想基础。

2周密部署，提前制定对标行动指南

不打无准备之战，明确的行动指南是标杆管理工作开展的依据[2]。在认真学习贯彻集团标杆管理办法的基础上，新兴公司结合自身以建筑为主业的特点，延伸拓展形成了自身的标杆管理办法，从提高思想认识、加强组织保障、课题项目任务、实施推进计划、建立长期机制、实施奖惩和激励、实现全面对标提升等方面，对标杆管理实施推进有关工作进行了详细阐述，为长期开展标杆管理工作提供了保障。并且，以此为纲，采用倒排方法，编制了年度实施计划，具体明确了每个时间段的工作重点和要求，确保标杆管理能够持之以恒地在不断提高中保持下去。因此，在标杆管理的全面启动阶段，结合自身特点制定详细的管理办法，是标杆管理成为一项永久性工作的前提。

3成立专班，集中推进课题实施落地

标杆管理作为管理实践活动，必须要由专门组织机构进行推动。新兴公司第一时间成立了自上而下的标杆管理组织体系，依次分为领导小组、工作小组、标杆管理办公室（下简称“标杆办”）、课题组、课题小组。标杆办由6人组成，形成了涉及不同层面、不同专业、不同领域的知识与技能库，在总部集中办公，具体负责新兴公司标杆管理推进工作，发挥着组织协调、指导培训、课题执行等中枢作用。课题组的设置，打破日常组织体系，以课题为中心，以扁平化组织为原则，将不同层级的人员组织成垂直管理的课题组或课题小组，横向交流，聚焦工作。

4摸清底数，将数据支撑落实到各个环节

在标杆管理的各个实施步骤中，数据的广泛采集和分析，具有举足轻重的作用。对指标进行定量分析，可以清晰的看到差距在哪里，差距的大小;当数据样本足够支撑时，在对标课题指标的选取上，为保障科学性和全面性，可以针对每个课题设定多个指标。可以说，对标的过程即是数据采集和分析的过程。在对标课题方向确定后，新兴公司便立即进行了系统性的数据采集和对标分析，量化标杆课题指标，摸清对标体系底数。在实践主体的选择上，同样利用了数据支撑的原理，对所有项目基本信息采集后依据课题所处施工阶段做初步筛选，再结合项目分布情况，对分公司进行进一步筛选，这样明确把改善措施落在对应项目，把改善指标放在分公

司，有效提升了措施实践落地的可操作性和下一步效果检验的合理性。

5集思广益，以头脑风暴进行知识集成

标杆管理的目的是主动求变，创新变革。变的手段便是标杆管理的工作方案与改进措施。只有措施科学合理、系统完整、针对性强，才能保证标杆管理沿着正确的方向走到预定的目的地，从而实现一次管理提升的“复制”。新兴公司在措施选择上，创新性的采用全系统电子问卷的方式，组织实施了全员头脑风暴，将以选择和填空为内容的问卷下沉到基层一线，通过电子问卷以最节约和最高效的方式收集到最多措施。仅用两天时间便收集到问卷1052份，四项课题措施共11054条，集合全系统的智慧达到了措施全面的目的，同时使得所有人员都参与到了标杆管理中，极大的推广了标杆管理理念，这样的做法，具有一定的推广价值。

6广泛试点，用实践论证可行性

实践是检验措施可行性的最有效途径，本着“可做尽做”的原则，广泛选取试点项目，课题“降低材料损耗”涉及试点项目53个，“提高项目工期管理”涉及试点项目70个，“提升建筑业务两金周转率”涵盖所有未完成结算收款项目，全面覆盖，全员参与，向内部先进看齐、向行业先进学习。

7多措并举，全面精益项目管理

在试点项目中措施的选择同样因地制宜，结合项目特点，均选择了各具特点的改进措施，例如参考标杆企业”BIM钢筋工业化”的做法，采用BIM技术提升钢筋料单的编制质量，在分公司集中具备翻样特长的人员审核料单，某项目经过措施实践，预计节约钢筋用料74.3吨，收益37万元;提升科技效能转换，对自身实用新型专利防脱型扣件螺丝进行推广，提升其与电动扳手的匹配性，粗略统计，螺丝丢失率由17%降低至6%;京津冀区域四万吨的钢筋集中采购就降低成本500余万元。通过组织、管理、经济、技术等各类措施的实践，打破自身壁垒，业务流程更加顺畅，量变形成质变，进一步向管理要质量、要效益、要发展，促进治理体系和治理能力现代化。

结束语：综上所述，新兴公司通过推行自上而下的扁平化标杆管理模式，本着“向系统内先进子公司对标、向行业内先进企业对标、向国际领先企业对标”的指导原则，在标杆管理课题的全面启动阶段便建立起了全方位对标体系，为标杆管理“开好头”、“起好步”、“定好调”。下一阶段，新兴公司将以长期开展、持续改进为主导，做好当前课题的持续跟进。未来，将通过持续不断的标杆管理工作，在大幅提升企业经营业绩的同时，让标杆文化落地生根，为企业长期高质量发展提供源头活水。

参考文献：

[1]唐卫华.建筑企业对标管理与竞争情报分析[J].竞争情报，2011，（02）：12-16.[2]郦守龙.企业对标管理存在的问题和对策[J].现代商业，2012，（03）：146.