房地产开发经营的工程管理研究

兰波

[摘要]企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心，在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。本文进一步分析了房地产开发经营的工程管理，以供同仁参考借鉴。

[关键词]房地产；开发经营：工程管理

一、房地产开发经营面临的各种问题

（1）资源配置不合理。房地产开发的低级企业过多，人财物配置不合理，资源浪费，有限的资金多头投资，规模小，社会、环境、经济效益无法同步实现。一些地区低等级资质的开发企业有几十家甚至上百家，这样一来，资源严重浪费视必造成市场秩序的混乱和无序竞争的加剧，甚至助长一些腐败之风。究其原因是行业主管部门宏观管理和调控的力度不够。

（2）市场观念问题。随着经济不断地发展和市场经济体制的不断完善，以及市场不断地开发，房地产开发存在着很多问题。市场观念就是一个，第一，被动的市场意识。认为用计划经济和行政的手段完全可以替代市场经济的手段，有这种意识的主要来源于政府和行政主管部门；认为市场体制不完善，开发企业虽作好了竞争的准备，却无竞争的环境或自身的能力存在缺陷，等待思想起作用，怨市场机会、竞争不均等，信心不足，怨天尤人，有这种意识的主要来源于开发企业。第二，狭隘的市场经济意识，认为市场经济的初期，可利用各项制度的不完善进行房地产开发投机，专搞空隙项目或边缘项目或隐藏项目，在短期内求得利益，在无序、无诚信、不规范的环境中生存。这种观念只要来源于一些小企业、无实力的企业，他们寄希望房地产开发市场越不规范越好、越混乱越好，这样就对他们越有利，他们就越有机会，可争得一线生存的空间。

（3）土地使用问题。第一，土地供用制度不完善。土地供用存在大量的协议出让、意向出让、暗箱隐形出让，公开招标或拍卖出让土地的极少。第二，城市规划执行管理不到位。规划变动、调整频凡，随意性极强。第三，房地产开发经营的政策、法规执行不严，管理乏力。资质审批不严，鱼目混珠，违法、违规经营者得不到查处。有资质和无资质者同轨经营，行政的和市场的同跑道竞赛，明的和暗的互争市场，在一定程度上制约了房地产业健康、快速的发展，造成管理不规范、竞争无序、发展不平衡、市场比较混乱。分析其原因主要是经济落后、不发达所至，认为要想发展地方经济，要想招商引资，要想扩大影响，就必须在法规、政策的执行上和管理力度上予以放宽。

二、房地产开发经营管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进

在房地产的开发中，工程部门负责对工程项目的施工进行管理，主要的责任是物资的采购、与施工企业的协调、施工质量的监督和鉴定、设计的变更的通知等。这里面最重要的部门是工程部门，因为在社会经济体系不断发展的今天，房地产业竞争激烈，要想在房地产业中站住脚跟，建立完善的建筑工程招标制度和提高施工的管理水平是必要的，在讲究诚实守信的社会氛围里，建筑的质量是一个硬性的指标。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

（1）房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

（2）尽早实施。

在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。

（3）持续开展研究。一方面，可施工性研究强调茌项目实施的全过程中进行系统的研究，

充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。

另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。

（4）施工的监督和管理。第一，运用科学的管理方法。首先，做出一套详细的计划。计划是非常好做的，但是坚持计划是不容易的，计划赶不上变化快，在施工的时候受到影响的因素很多，要学会及时的更改计划。第二，做好基础的管理，在建筑工程的管理中，基础管理是非常重要的，尤其是关乎这工程的质量。对于采购的物品质量的监督，工程的监测手段，各类统计的数据，信息的管理。这些是无论如何都无能错过的，没有详细的数据，就容易计算失误；没有信息的统计，就做不出决策；没有严格的监测，就不能完成高质量的工程。

结语：

房地产开发经营是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。

工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的細部结构设计的变更、报建等。

财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。销售部门就是要把企业开发的产品——楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。