季琦：创立3家10亿美元上市公司后我如何复盘

三家公司的五个共通点

从1999年到2010年，十多年时间里我创立和参与创立了三家企业——携程、如家、汉庭，最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市，市值也都超过了10亿美元。

综合起来看，这三家企业有许多共通点。

第一个特点：实际商业模型和最初融资时不完全一样。携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。

其中的关键是创业团队要有变通能力，不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路，然后不断坚持、扩大战果，才能成就大业。

第二个特点：这三家企业基本上都在三年左右已经成型。携程1999-2002年，如家2003-2005年，汉庭2007-2010年。就像生长发育一样，三年之中企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就会进一步生长。

对于中国创业企业而言，三年是一个坎，三年内能做到一定程度，未来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，不能在三年左右的时间脱颖而出，容易混杂在一群同质的企业里，平庸地走下去。

第三个特点：都经历过一次重大考验。携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典，汉庭碰上了金融危机，而我也同意，危机往往是企业的催化剂。

一是因为碰到危机，企业为了应对危机需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力发挥到最大，危机反而成为了我们成长的动力。就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！

二是因为危机同时也消灭或削弱了同行和竞争者，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更容易生长。危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨更加强大，而不是被泡沫淹没或者被暴风雨摧毁。

第四个特点：都是企业家精神和专业管理者的完美结合。携程由我开局，梁建章奠定扎实基础，范敏发扬光大，沈南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础。

光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，我们这三家企业都将这两者结合得很好。

在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重、平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”，也不要“海龟”看不起“土鳖”。这两种人其实谁也代替不了谁，谁不遵循规律，就会付出惨重的代价。

在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西：不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。

第五个特点：都是传统行业再造。携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。

借鉴欧美发达国家商业模式，再结合中国具体情况进行改造式创新和应用，变得很有成效。因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经历经了客户的需求选择。

中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值;研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。

团队管理的三个“shu”和“三三制”

这些年我有一个发现：企业的创始团队都是人才。一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。我创办的三家企业都验证了这一点。

很多创业者在早期都为组建团队发过愁，我过往对此的经验可以总结成“三个shu”。怎么理解呢？

第一个“shu”：熟人。一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，这是一种找人的方法，也是最有效的方法。

第二个“shu”：俗人。也就是平常人，但一定要找有“饥饿感”的平常人。

第三个“shu”：淑人。也就是品德好的人。

不要找这两类人：千万不要找外企的高管，他们都是雅人;不要找创业成功的人，这类人一般都会认为自己很厉害，对团队不好，个人保持的成本高，改变的成本也高。

如果找不到一流的人才，只能找平常人，你唯一可以做的就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。

在创业初期，你要中心化，甚至“独裁化”。所有的权利和思想都要聚焦在一个人身上，不要两个人。因为资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资，你将会很被动。

我有一个方法叫“三三制”，经过我们亲自验证，它的确能提高企业的组织管理效率，节省成本。这个方法源于林彪的战法，三个人为一小组，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，如果其中死了一个人，从其他打散的小组中选人再形成一个新的小組。

我受了林彪的启发，在企业上也用了“三三制”。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来逐渐形成了将“三”作为基本单位来管理业务。

这样做首先节省了人力成本，公司可以拿这笔钱雇佣更好的员工，比如原来是3个店长，经过调整后只需要1个店长。当时我们2000个店，“三三制”的实施让我们节省了很大的人力成本。小小的组织机构变革，却有如此大的效果。

影响最深的两大创业观点

在我创业的过程中，有两个观点对我影响非常深。

第一个观点：丛林法则。

很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活，弱肉强食，他们忽视了丛林法则的另一面——“共生法则”，是指大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些，大树就会缺乏营养;这些东西没有大树的庇护，也无法存活。

一棵参天大树，在成长过程中跟同类争夺阳光、雨露，失败者只会萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会往广了看，就是一个多彩的共生丛林。要做一家伟大的企业，就必须和社会各态共生，自私自利、唯我独尊是行不通的。

怎样说服和打动资源主？答案是共生共赢。每一个交往、交易、相处，都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、企业之间都是共生关系，学会共生这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作，就会心平气和许多。

第二个观点：顺水推舟。

创业应该顺水推舟，顺大势，不要指望一个小公司能掀起波浪，这不太可能。你可以让木头顺着水流走，这就是最好的创业渠道。

中国人创业要把握五个字：衣、食、住、行、娱。中国的优势是人多，且中产阶级多。同时，各地政府在招商上不遗余力，税收、土地、资金等方面给予支持。

中国移动、工商银行、腾讯、阿里等已经是全球同行业内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……从基本的吃、住、行到进一步的消费升级。创业如果能够覆盖最基础的消费，就能赢得市场空间。

所以我建议创业者在选择创业方向的时候要考虑两点：一要选贴近民生，衣食住行娱;二要考虑到消费升级。

现在跟过去五年，甚至过去十年一样，还有很多非常好的机会，但如果要创业，我建议你做能够顺水推舟的事情，不要做逆水行舟的事。

最大的收获：向善、单纯和简单

一般人以为，我创办了3家10亿美元级的上市企业，收获最多的应该是金钱和名声。我不会矫情地说：我视金钱和虚名如粪土。金钱确实让我们实现了财富上的自由，从此不必为了生计而奔波，让我们可以更加自由地去选择。

但我又想起自己年轻的时候，大家坐在一起讨论的不是赚钱，而是尼采，非常有人文精神和情怀。那时候我们缺钱，但心里不想钱;那时候的书很便宜，而如今这个时代缺精神、缺人文。

创业者要多看哲学、历史、诗歌、文学等，把自己的人文视野打开，要有自己的精神归属，要学会思考，开心的时候可以用诗歌来表达，而不是靠卡拉OK。

创业带给我最大的收获绝不止财富自由。做携程，我实现了最初的财富梦想，没有了生活的压力，心态变得从容和淡定;做如家，我经历了太多波折，但这些过往锻炼了我，让我心胸更加开阔，学会了宽容和容忍;做汉庭，让我看清了自己的使命，知道我要什么，这是做前两个企业所没有达到过的境界。所谓“存天理，灭人欲”，你内心的欲望平静下来，才能够更加明了和清晰生命的本质和意义。

有一次我和雅高创始人之一（他和他的伙伴创立了当今世界上市值最高的酒店集团，也是我敬仰的前辈和老师），在北京后海边《非诚勿扰》那家咖啡馆前谈论人生。

我问他：你一生如此辉煌，有什么遗憾的地方吗？他回答说：一是觉得在从政上花的时间太多（他曾经是法国参议员，还担任过枫丹白露市长），二是事业上很成功，但在家庭上有些遗憾。

當时我想：假如我也是一个七十多岁的老人，坐在北海边，有位后生问我同样的问题，如果我也这么回答，我这一生挺悲哀的。我觉得我不该这么过。既然前辈能告诉我他一路上的遗憾，我是不是能够做得更好一些呢？

现在我的人生目标非常清晰：第一，要和伙伴们一起，把汉庭做成全球最大也是最好的酒店集团，也就是要实现“一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业”的理想。

第二，过我自己想过的生活，不以物喜，不为名累，真正过好自己的一生更重要。我要珍惜上天给我的生命，我要把这一生过得非常有意思。当我七十多岁坐在海边有年轻后生问我的时候，我会跟他平淡从容地说，我这一生过得非常有意思，过了我想过的一生。

这是通过三家创业企业，尤其是汉庭，让我学到和悟到的道理。随着年龄的增加、事业的发展，我的心态、人生观、价值观也随之改变，而且是往好的方向发展，变得从容、淡泊、宽容和利他。也许跟年轻的时候相比少了些冲动，但多了些成熟和睿智。这才是我创业最有收获、最有价值的地方——随着我们的成长，我们在向善，而且变得单纯和简单。