初创公司学谷歌管理：一记耳光打在创始人的脸上

2014年12月，由于各种原因，创立两年的公司最后还是不得不宣布停止运营。创业确实是一件非常磨人的事情，两年的创业经历也让我成长不少，学到不少。在宣布公司停止运营后，我开始反思自己这两年的创业经历。

没有凝聚力的创业团队，只会死路一条

我对创业失败归根结底的总结就两个字：管理。由于没有采取正确的管理手段，以至于公司在产品架构完成后出现了严重的资金短缺;由于管理不当，公司团队建设也出现了非常严重的问题，人事动荡不止，公司就像人才市场，各色人等进进出出，更不用提工作氛围。

团队管理是创业公司的重中之重，没有凝聚力的创业团队，只会死路一条。

可能是受到谷歌文化的影响，恰好我们又是一家互联网创业公司，因此，公司一直以来都实行谷歌式管理模式，只要能完成规定的任务，不做任何考勤限制。这是我犯下最大的错误。

国情不同，环境不同，人的自我约束能力也就不同。刚开始的时候还可以，员工都能按照规定完成任务，逐渐地，公司开始出了乱子。

由于没有考勤制度的限制，也没有KPI考核，因此，一些自认为厉害的人，将一些歪风邪气在不经意间带到了团队中，久而久之，工作氛围变样了。开始抱怨的人多了，抱怨工作量大，抱怨别人总是迟到，抱怨薪资福利不如以前的公司……一旦公司有人开始抱怨，团队的工作氛围势必受到影响，久而久之，团队的工作积极性也会受到影响，工作质量会随之降低。因此，国内的初创公司应该有规范、严格的考勤制度和绩效考核制度。

说来也是可笑，为了节约公司的人力成本，一直以来公司都没有设行政部门，因此也就没有专业的行政、HR等人才。公司员工的招聘都是通过各部门主管直接对外招聘，虽然节约了HR的人力成本，却也成为公司最终停运的重要原因之一。

2014年是公司发展迅速的一年，公司员工最多时达到27名，分别是技术产品设计部门16名、商务6名、运营3名、财务2名。技术产品设计部门花了一年的时间，16名员工做出了一个漏洞百出的残次品;商务部门花了上百万元费用举办了一个月的线下活动，导致公司亏损一大笔钱。这些人，无论是技术岗还是商务岗，全都是行业所谓的“大能”。

各个部门的主管是经朋友推荐而来的，同时也花了高价。技术总监来自奇虎，产品总监出身阿里，商务总监从新浪来，这些经历经常被他们挂在嘴边，却没能为公司创造一点价值。他们只是一味地等着公司再次融资、然后分钱，总是喜欢吹嘘着那些看上去挺美的梦，无法真正脚踏实地地干一件有意义的事情。玩弄公司政治，花费公司经费，这或许与他们所谓的大公司经历有关。

而经由他们招来的人也是如此，不停地将故事编织得比商业计划书还要好，一个员工招聘来做不了两三个月就会离职，有的甚至第三天就不声不吭地走了，这对于一家初创公司来说是致命的。人来人往，进进出出，闹得人心惶惶，公司的工作氛围一再跌落，团队没有丝毫凝聚力。而这一切，归根结底是由于公司缺乏科学、严谨的人才筛选流程导致的。

行政部门是初创公司必不可少的一环

没有资金等于什么也动不了。资金管理也是互联网创业公司必须重视的一环。

每家公司都有一套各自的福利体系，晚上加班有晚餐、打车费，外出有车补、餐补……我们公司也不例外，但最终却没能严格实行。一是由于没有专业的行政人员管理，二是由于员工有时候加班或外出没有留发票，难以实行报销。

严格的报销制度是员工的保障，也是公司的保障。我们公司有部分商务人员打着外地出差的幌子，实际上是去办私事，虽说费用不多，毕竟还是伤害了公司的利益，也在员工中造成了不好的影响。

报销制度属于行政管理范畴，而行政部门其实是初创公司必不可少的一环，很多创业公司往往不太注意这些问题。

我们公司是一家初创公司，最多的时候也就27个人，但我们有7个打印机，均价都在千元以上;三十多部电话机，而销售最多的时候也才6人，技术、产品、设计都是人手一部办公座机;移动电话更是不少，两年时间，移动电话换了两次，每次十几台，光电话费一年的花销就上万元。

在公司宣布停运后，我才知道公司买了这么多的东西，问了财务，回答是由于各部门都要求置办，而主管都对此都进行了审批。由此可见，一个好的行政人员和HR是多么可贵。

我们被无情的现实来了一记响亮的耳光

“再生缘网”是我们公司的产品，仅看网站名称就知道，这是一家再婚网。我们公司是重庆乃至全国最先做再婚市场的互联网公司，我们通过那漏洞百出的产品成功服务了上万用户。

成立之初，公司就是奔着再婚市场去的。再生缘网V1.0版就是一个纯粹的再婚网，通过SEM、问答、博客等推广手段，短期内就拥有了3万多活跃会员。公司招聘了两个红娘为这些会员服务，同时将他们转化为我们的付费会员。

起初，付费的人不多，但情况却越来越好。2013年9月，公司居然凭借婚介服务实现了基本盈亏，这对于我们来说无疑是一个天大的好消息。雄心壮志的我们，开始肆无忌惮地憧憬美好的上市计划。

然而，这一切美好的梦并没有持续多久。2013年，O2O服务正是火热，那位出生新浪的“大能”商务总监，于2013年11月中旬来到了我们公司。在他那“洞悉”市场的头脑下，向我们揭开了10亿婚嫁市场的面纱。于是，网站迎来了首轮大改版，婚嫁O2O被确定为公司战略发展的重要一环，全公司主力发展婚嫁交易平台。从此，红娘陆续离开公司，婚介服务暂时停滞。

2014年2月，带着公司战略发展期望的婚嫁交易平台终于在所有員工电脑屏幕上展现。满怀激动的心情，畅想着在每年10亿市场分一杯羹的我们，却被无情的现实来了一记响亮的耳光。

从网站上线开始，我们招兵买马，疯狂地想要抢占市场，铆足劲拉商家入驻。然而花了近三个月时间，我们却没有多少活跃商家，这些商家给出的回复也很简单：平台没有带来消费者。

市场的残酷并没有将我们击醒，我们仍然相信再生缘网能够成为中国最大的婚嫁消费O2O平台。又经过3个月的烧钱，作为一家成立不久、尚未盈利的初创公司，在6个月时间里，我们烧了将近1000万元人民币，公司却依然没什么起色。

投资人看到公司几乎将资金快烧光了，让我们进行相应的策略调整。是的，我们调整了，将公司调整为技术型公司，想通过出售技术研发实现短期营收。一来是想通过向外承接网站、应用研发业务来维持原有技术团队;二来是想通过出售技术研发获得一定时间的缓冲期，以便进行新一轮融资。坚持下来肯定就能得到结果，即使不是想要的，也相差不远。

公司最终停运，是从业务调整出现重大决策性失误开始的。虽然世上没有那么多如果，但我还是想假设一下。如果我们公司一直以来坚定地朝着再婚市场发展，深挖再婚市场;如果我们将那白白烧掉的1000万元都投进再婚市场的运营，我们的再生缘网毫无疑问会成为国内最大的再婚网站，通过一系列的运营手段，我们也将会在市场彻底地站稳脚跟，不断发展壮大。

然而，现实就是这么残酷，没有那么多如果，是我们自己的信念不够坚定，意志不够独立，是我们不断进行运营策略的调整，导致公司停运。创业会遇到各种各样的问题，处理好了就如乘风破浪般一往无前，处理不当，唯有抱憾而终。

我的创业虽然以失败告终，但幸运的是，我在这段时间遇到了一批真正的创业伙伴，如今我仍然游弋于互联网行业，我们的团队也恰巧选择了婚恋这块刚需市场。如今我们的网站才刚刚开始构建，我们将“他”称为“爱到家”。我们相信，我们的产品能够为用户带去幸福，而“他”应该是具有人情味的。“幸福一辈子就是爱到家”，我想这一次，我一定会成功，因为“世界因我们而幸福”。

（来源：站长那点事）