医院人力资源管理研究

马丽莉

摘  要：随着新医疗体制改革制度逐渐铺开与全面深入，公立医院的生存与发展面临越来越多的挑战。医疗机构之间的竞争本质上是医疗人才与医院人力资源管理水平的竞争。医院只有重视人力资源管理建设，才能进一步发展，本文对此展开研究。

关键词：医院;人力资源;管理体系

随着新医疗体制改革制度逐渐铺开与全面深入，公立医院的生存与发展面临越来越多的挑战。首先，政府开始推进分级诊疗制度，建立大量社区卫生服务机构，鼓励民营资本进入医疗市场，医保支付制度也逐渐向民营医院开放。公立医院的病人开始大量被政策性分流，医疗市场不再是公立医院一家独大，开始朝着多元化的方向发展，医疗市场竞争日趋激烈。其次，政府开始减少对公立医院的投入，限制公立医院扩大规模经营及增加人员编制;同时鼓励医护人员从公立医院向民营医疗机构流动，医护人员多点执业全面放开，医护人员流动变得更加自由，不再受所在医疗机构的限制;公立医疗机构实施医药分开，取消药品加成，医院的药品价格比药店的还要便宜，营业收入大幅度下降。公立医院原有的优势正在慢慢消失，取而代之是大量民营医疗机构的崛起。新的医疗体制改革政策吸引了大量社会资本开始涉足医疗行业，医疗市场变得更加灵活。各类不同体制、不同形式的医疗机构、门诊部、体检中心等如雨后春笋般在城市的大街小巷中出现，医疗机构之间竞争愈发激烈。医疗机构之间的竞争本质上是医疗人才与医院人力资源管理水平的竞争。医院只有重视人力资源管理建设，在人才的“选、育、用、留”中发挥自身优势，才能在新形势下继续保持医院的竞争力，实现可持续发展。

一、树立科学的人力资源管理理念

医院是一个复杂的系统，通过不同类型的专业技术人员、管理人员共同协作，完成医疗服务过程。在人员管理上，医院也要根据不同专业的特点进行分类。其中主要包括医务人员的专业化管理和管理人员的职业化管理两方面。

1.医务人员的专业化管理

医务人员是医院的基础，医务人员的素质和专业水平直接决定医院在竞争中能否生存和发展。对于医务人员管理方面，应该以医务人员的职业道德培养和业务成长为导向，根据医生、护士、药师、医技等各类临床人员的日常业务开展方式，进行科学的分类设岗，如临床医生可设主任岗、主治岗、住院岗等，同时以业务量指标，如收治率、周转率、手术成功率等医疗质量作为量化考核依据，实行竞争上岗，优胜劣汰，分级聘用。再进行周期性的考核，根据绩效激励医务人员继续提高，利用专业技术知识，更好地为患者服务。

2.管理人员的职业化管理

随着社会主义市场经济的发展，社会各行业分工也日益细化，工作岗位职业化是行业发展的趋势所在。具体到医院的人员管理中，不僅医务人员专业化程度在不断提高、各专科、学科的研究方向在不断细分，管理岗位也开始走向职业化的道路。由于内部管理原因，医院部分管理岗位人员是从医疗技术岗位转岗而来，管理理论停留在专业技术实践中，缺乏系统的管理理论指导，往往大局观欠缺，只能靠在工作中不断积累经验来提高，管理人员决策失误将使医院运营成本的增加，管理效果欠佳。管理人员无论专业背景，都应该先经过医院管理的职业培训，管理背景的管理者应该着重了解医疗行业的特殊性，医疗背景的管理者应该提高管理理论学习，通过培训提高管理者在复杂环境下的超前意识，提高管理者自身素质，重点培养洞察规律、把握局势和适时决策的应变能力。医院管理人员，根据决策权的不同，可以分为决策类管理者、参谋类管理者和执行类管理者三类管理岗位。决策类管理者是指对医院运营拥有直接决策权的医院领导班子，参谋类管理者包括医院各职能部门中层干部及临床科室主任等科室管理者，执行类管理者指医院职能部门负责管理决策执行的基层管理岗人员。决策权越大，对医院的发展影响越大，掌握的资源越多，对管理者的能力素质要求越高，管理的职业化就越重要。

二、关注职工的职业发展

医院为高学历、高层次人才集聚的洼地。高学历、高层次人才具有开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力和宽泛的知识面，综合素质较高。往往热衷于具有创造性、挑战性的工作，自我意识强，渴望通过工作展现自身能力，体现自我价值，追求自我实现等特点。

针对高学历、高层次人才的特点，完善人才职业生涯规划建设是一项有利于人才的激励措施。职业生涯规划是根据职工不同发展阶段，对未来预期的职业发展做出阶段性计划和设计，根据规划安排，合理分配自身资源适时进行知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等一系列职业准备。通过信息系统对职工综合数据的管理和挖掘，结合医院职称晋升条件、职务聘任条件和各层次人才评选条件，在信息系统为职工建立个人职业生涯规划蓝图表，职工可以非常直观的方式了解自己的成长情况，以及未来学习努力的方向。有效帮助、激励职工成长，同时对现职称、现职务的岗位人员也可以得知竞争情况，也起到激励的作用。

三、建立科学的激励机制

薪酬是人力资源管理的重要工具，公平、合理的薪酬绩效既可以调动职工工作的积极性，又可以为医院带来良好的效益。反之，如果薪酬绩效不公，不仅会使职工积极性下降，滋生不满情绪，严重还会导致人才流失和医院效益的下降，严重威胁医院的生存和发展。因此，Z医院想要进一步发展，合理的薪酬绩效体系显得尤为重要。绩效考核，从内涵上讲，是对人以及其工作状况进行评价。系统的来说，是对人在工作态度、工作能力和工作结果，以及在组织中的相对价值和贡献程度，进行全方位的、科学的评价。从外延上讲，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

薪酬是人力资源管理的重要工具，公平、合理的薪酬绩效既可以调动职工工作的积极性，又可以为医院带来良好的效益。反之，如果薪酬绩效不公，不仅会使职工积极性下降，滋生不满情绪，严重还会导致人才流失和医院效益的下降，严重威胁医院的生存和发展。因此，医院想要进一步发展，合理的薪酬绩效体系显得尤为重要。绩效考核，从内涵上讲，是对人以及其工作状况进行评价。系统的来说，是对人在工作态度、工作能力和工作结果，以及在组织中的相对价值和贡献程度，进行全方位的、科学的评价。从外延上讲，是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。

平衡记分卡是一种着重将远期战略目标近期化的评价方式，将组织的战略目标进行分析，将其细分为具体的实现步骤，再将各步骤的工作任务落实到具体的管理岗位职工上，来评价该职工对组织目标的贡献度。平衡记分卡从远期目标与短期目标、财务与非财务、落后指标与领先指标、内部绩效与外部绩效四个维度进行评价。

KPI考核法，又称为关键绩效指标考核法，是指实现组织战略目标的关键指标。在医院管理部门中，具体操作过程可以结合岗位责任来展开，对某岗位职责的具体工作行为进行关键性描述，如某项工作何种情况下属于优秀、合格、不合格等，基于岗位工作关键指标进行考量。

360度评价法，是全方位评价法，通过对该员工的上级、身边的同事及服务的对象三方面多维度对其进行不记名的综合评价，根据不同方面评价设计权重，对评价进行综合评议。

医院管理部门工作繁琐复杂，通过三种考核方式进行综合评价，首先通过信息化大数据获取管理岗位职工考核周期内指数化工作量的评估，对可以将管理目标细化、量化的工作项目采用平衡记分卡进行量化评价;对于不便量化的岗位工作，利用KPI考核法，通过工作行为的关键性指标进行描述来进行等级评价;最后，利用306度评价法，对人际关系、工作态度进行评价。这样就可以得到基于管理岗位工作量、工作效果和工作态度的绩效结果，能较为客观的反映管理岗位职工工作的情况。在业务人员方面，可以职称等级为基础，根据如门诊工作量、病人收治率、手术成功率、检查阳性率等业务导向方面设置加分项，同时可以从乙级病历率、医疗质量考核方面设置绩效扣分项，综合业务完成结果，进行最终的绩效考评。另外，也可以将一部分绩效的分配权下放至科室，一方面有利于发挥科室工作积极性，另一方面也有利于科室负责人权威的树立，方便科室对职工的管理。薪酬体系需在当地人力资源和社会保障部门的薪资政策、绩效考核政策体系下，秉着同工同酬、按劳分配、兼顾公平的原则定义薪资。根据绩效考核的结果拉开档次，向关键岗位倾斜、向优秀人才倾斜。对少数能力突出，或对医院发展有特殊贡献的技术专才和管理骨干，可以通过评议确定合理的分配系数。合理的薪资体系，既肯定了现有职工的劳动价值，又吸引了院外优秀人才。同时，薪资和绩效的规则应该公开透明，职工只有知道了自己的待遇与日常具体工作的详细相关性，才能对自身工作及时的总结和修正，以起到绩效的激励和正面引导作用。还应设立绩效的反馈机制，建立PCDA循环，对绩效工作进行持续改进。根据职工反馈的问题，适时调整不合适的评价指标和无法真正达到的理论指标，使得考核指标能更为科学的反馈职工的实际情况。

四、加强人力资源管理信息化建设

如何合理利用信息化手段，构建适合医院发展的人力资源信息系统，更是越来越成为新的热点研究方向，越来越多的医院管理者开始关注医院信息化建设。加快人力资源信息化建设，提高科学管理水平，不仅能加快提升医院的服务质量和效益，也能不断提高医院的管理水平、工作效率。信息化时代下，人力资源管理信息化势在必行。医院人力资源信息化仍然存在很多实际困难，一方面，目前医院人力资源管理软件供应商数量非常有限，大部分医院信息系统软件均有人力资源功能，但都定位在为主要系统功能所服务，而非单独为人力资源管理这块设计，很多功能达不到人力资源信息化的要求;另一方面，医院属于事业单位，跟企业比政策性很强，企业的人力资源系统模块很难适用于医院，而与政府部门比，医院又具有很多灵活性，各个医院办事风格，管理规定往往相去甚远。正是由于医院这样的特殊性，人力资源信息化系统方往往很难完全达到医院方的要求。

信息化建设是醫院整体性工作，医院领导层能否统一医院内部信息化的需求，能整合医院资源，推进信息化进展，对医院信息化建设项目非常重要。信息化工作一定程度上是对现有业务的重新梳理和信息化改造升级，使之适应新的环境要求，提高工作效率。信息化推进往往会遇到很多困难：一方面，信息化项目相当于对原有工作的总结和校验，且新系统试运行期间，原业务流程还需同步运行，对业务人员来说，无疑是增加了工作量;另一方面，虽然业务经信息化梳理后，工作效率会大幅度提高，但这意味着计算机将替代大部分简单重复的工作，部分业务人员将失去现有工作，或者要往工作更复杂的岗位迁移。处于传统人事管理下的人力资源工作，业务人员陷于各类繁琐的日常工作中，信息化建设初期加大了工作量，对业务人员工作积极性的负面影响是很大的。这时候，如果没有领导层强有力的整合资源，重拳推进，信息化建设工作将陷入泥潭中，进度缓慢。

不同系统有自己的特长，而人力资源系统是中间环节，与各部门系统均有交集，如考核模块与医疗系统关联，薪资待遇模块与财务系统关联。若采用同一系统管理，则系统非擅长领域部门发展将受限制。如财务、人力资源都有专用系统，使用财务系统进行统一管理，人力资源功能的优势就无法发挥。而采用不同信息系统管理，各系统之间的数据对接和系统使用上会就带来诸多不便。如财务、人力资源、医疗业务等均使用自己的系统，职工在办理不同业务时要在不同系统中切换，人机交互体验感极差。医院要有信息化顶层设计，比如建立统一的数据平台，所有业务系统数据流均对接到业务平台中，职工从业务平台单点登录进行操作，不同的业务由平台对接至相应系统办理，免去职工切换系统的烦恼等。信息化建设要有计划，各系统按轻重缓急次序上线，同时要有时间计划表，严格按照计划推进。

参考文献：

[1]张凱琳. 人本管理在医院人力资源管理中的应用探析[J]. 人力资源， 2020（14）：2.

[2]石晶. 人本管理在医院人力资源管理中的运用[J]. 今日财富， 2020（11）：92-93.