浅析FM在商业地产中的应用

许 超 王丽月

(吉林建筑工程学院管理学院，长春 130118)

1 商业地产的管理与发展

商业地产于20多年前走入中国市场，至今仍是一个还没完全发展成熟的年轻行业.因为它的年轻，所以它是房地产市场中最具有活力、最引人注目的形态.近几年，住宅地产的迅速发展给商业地产的发展带来了契机，原来一些旧式商店零散的经营模式，逐渐的发展形成具有一定规模、更丰富功能、多样化层次及业态的商业地产，其中，不乏一些结合中国市场及企业自身特色的原创商业地产模式出现，并取得了一定成功.但管理模式的混乱却也导致许多项目以失败告终.

多数商业项目设定长远战略部署，其开发过程直接套用住宅地产的开发模式，有些开发商选择把所有商铺产权分割出售或出租的方式来回收前期投入的资金并获得利润.它的整个生命周期成为一个具有循环性的流程:可研——选址——建设——分割出售——回笼资金——开发新项目——可研——选址……

整个流程中，都是开发商在主导项目的发展方向、项目的定位，其商家的真正需要完全是凭自身经验或自身对市场的分析而定，使以后的经营定位产生很大的局限性，导致很多项目到最后实际操作中与预期发生很大差异，出现项目商家入驻少，顾客购买力低等问题，使项目以失败告终.

商业地产是一个高难度的行业，其整个生命周期的链条错综复杂，这就导致其管理难度大大增加.一般对于商业地产的研究，总是习惯与住宅地产比较，重点往往会偏向于它整个生命周期中的一些特殊阶段，并把每个阶段都独立的对待，如前期的规划设计或是后期管理等某个阶段.然而，商业地产与住宅地产差距是巨大的［1］，失之毫厘差之千里，不同的管理方法，会导致整个项目运营效果大相径庭.而我们应该明确的是商业地产和住宅地产的最终目的有很大不同，住宅地产的最终目的是销售得利，其消费群体属性具有固定性，但商业地产的最终目的却是使项目能够长远地运营下去，属于经营得利，需要不断有消费群体支撑，它整个链条系统的终端都会归结到一点——流动的消费者，即每条链条的最终目的也是要服务于这种消费者，这就导致管理上与住宅地产有很大不同.

在商业地产错综复杂的链条中，其生命周期有很多诸如设计、招商、施工等表面看上去与消费者、与后期运营并无直接关系的链条，但事实上每条线的方向都是指向最终目的地的，偏执于其中任何一条都会使链条上的任务方向偏离轨道，只有时刻明确所有工作的目标消费者的需求与属性，才能让每一个阶段都能够服务于消费者.反推过来总结管理方式，根据实际需要进行预警管理，才能给项目的运营打造一个良好的可持续发展的环境，才能让项目通过经营取得最大效益.

2 商业地产的现状与需求

近几年，随着我国商业地产行业人士不断地学习探索，很多项目已初具规模，分为单体商场、大型卖场、商业街、CBD等，同时也出现了一些新的开发模式，也对项目有了更新颖、更长远的考虑.通过对既定消费群体的研究来开发设计与之相匹配的商业项目，在以出售部分项目获得短期利益的同时，通过出租项目或自身运营来获得长远利益，商业地产已不再是单纯的套用住宅地产的开发管理模式.

由此可见，随着商业地产的发展，项目中专业分工的不断细化，生命周期的不断延长，市场风云莫测的形势变化，商业地产不再是简单的形式，而是更复杂、更多样的业态组合［2］.随着项目规模的不断扩大，一部分地产资产已经不再简单定性为出售，而是将这部分资产转化为投资企业的实有资产作为产品放在资产负债表中，成了固定资产的一部分，企业将不同的运营模式组合在一起，更有利于资金的协调流动.

针对这样的情况，很多企业开始成立综合性系统，将投资、地产、施工、运营管理等分立为各个部门归入同一系统中共同进行管理，而这也就意味着管理的难度不断增加，传统单一的管理方式已经越来越难控制这复杂的系统，很容易顾此失彼.如果企业想要提高商业地产的出租率、租金收益，就需要有专业的通晓工商管理、行政管理、建筑学、行为科学和工程科学等人才，将各个部门的资源和管理进行统一协调［3］，运用合理的工具和平台综合全面的控制.

目前，我国商业地产要尽快全面的协调控制就需要有一个新型管理体系，除了在我们自身发展的基础上摸索外，还应多学习国外发展成熟的经验及先进方法.国际上绝大部分的商业、工业、娱乐业、体育业等的物业是由政府或者集团所有的，业主除了其中自己使用的部分外，都是只租不售.很多非房地产领域的大型公司或集团公司，如花旗银行建设纽约国际网球公开赛的体育场，但并不参与管理，整个设施由专门人员负责运营.总之，每种领域都有自身的特点，并不是轻易就能跨行管理的，因此商业地产的管理也不是住宅管理变了位置就能实现的.国际上商业管理不仅要具备住宅地产管理的基本理论，而且要花大力气了解所持商业项目的市场经济动向，这是商业地产管理的灵魂.每个市场开发都具有自身属性，商业设施的生存环境也一直在以非常快的速度不停变化，如果想让商业地产项目在激烈竞争中得以立足并长久生存，就要开拓一条新路，找出一套新的方法体系，FM就在这种市场需求下应运而来.

3 Facility Management理论概述

国际上通常把地产类型分为:Residential(住宅)、Commercial(商业)、Manufactory(制造业)，通常行业上把住宅管理称为Project Management，而把商业及制造业管理定义为Facility Management，简称FM.中文普遍翻译为设施管理.

FM在中国还属于启蒙阶段，很多理念及应用并没有真正普及应用，很多人因为它的名字而与物业管理混淆，直接翻译为“设备、设施”，认为就是对设施后期的一个维护管理［4］.而在实际应用上，物业管理只是FM的一部分，它还包括但不仅限于以下各个功能:Planning Management(规划管理)，Designing Management(设计管理)，Leasing Management(租赁管理)，Space Planning Management(空间规划管理)，Project Management(工程管理)，Construction Management(施工管理)，Property Management(资产管理)，Facility Marketing Management(设施营销管理)，Building and Operation Management(建设和运营管理)，Capital Management(资金管理)等.

综合其功能作用，FM协会给出如下定义:FM是一种新兴的交叉学科，它综合利用管理科学、建筑科学、行为科学和工程技术等多种学科理论，将人、空间与流程相结合，对人类工作和生活环境进行有效地规划和控制，保持高品质的活动空间，提高投资效益［5］.

4 FM在商业地产中的应用

FM对于商业地产而言意义重大.根据文献资料数据显示，在项目建设初期，特别是包涵写字楼、商场、宾馆等的综合性商业项目，从可行性研究、项目规划、招商到建设，前期的投资是巨大的，这部分投资将在很长一段时间内无法收回，而在项目的平均使用年限达到7年以上时，其使用阶段所发生的费用在一定程度上就会超过该项目前期的规划设计及建筑安装的造价，在后续经营的过程中，这些费用总额就以一种不固定的比例增长，如果项目的运营年限达到50年，那么项目前期建设的造价和后期运营维护的费用这两者之间的比例可以达到1∶9.当然商业地产的使用年限通常为40年到50年，但是这个数据可以充分的看出，无论是项目的哪一个阶段，都影响着项目的最终利益，只有专业全面的管理才可以整合各个阶段，并使每个阶段的目标都达到利益最大化、服务最优化，而采用职业化的设施设备管理在很大程度上可以有效地节省总费用的20% ～30%.

在商业地产项目中，从事相关工作的专业人士对FM所能应用范围了解甚少，仅有一些公司开始尝试有选择性的分阶段采用FM理念进行管理，如图1所示.

由此可见，商业地产的各阶段割裂式管理由来已久，建筑专业人士只重视设计、或施工阶段，非建筑业只顾销售或运维阶段，各管理专业独自行事，很难在它的整个生命周期中整合.正如著名专家陈光所说中国企业的很多管理专业诞生都是应急救火式的，尚未发挥出整合的力量.对此，陈光首先将Facility Management译为整合设施管理，并把FM增加了以下3种定义:①整合持有者的需求和供应商的能力;②整合生命周期的管理;③整合众多专业.

以目前商业地产普遍采用的运作流程分析:调研——选址——招商——项目规划方案(商业规划、建设规划)——工程建设——销售——运营维护等，其管理也是分阶段来进行，而FM不是就单个阶段来解决问题，而是在其项目生命周期中，通过对每一阶段的信息整合而判断下一步的行进方向.

设施管理采用的是综合成本效益观念，使资产设施寿命期经营费用与使用效率完美结合.它在工作场所与人和企业的协调过程中，融合建筑学、工程科学、工商管理和行为科学的原理，建立一种商业设施管理的规范，来协调不动产的管理和各部门的工作，保持项目的高品质并提高投资回报率，使人、工作流程、资产及工作环境都能达到最优化，从而支持商业目标的实现.

FM管理不仅涉及到建筑本身，更包含其整个生命周期中有影响的包括租户、资产拥有者、资产管理者、资产维护者、资产监督者、资产经纪人，以及所有在建筑中活动的客户.调研阶段不再仅仅是选择调研对象、编写调研报告等固定流程，而是对其涉及到的其他部门的影响给以综合考虑;在选址时需要根据周边消费群体确定项目定位，考虑施工环境;招商时要对店面设计及结构设计留有充分的考虑空间，也要考虑到后期运营管理的难度;规划方案要对应所形成的调研结果，要利于营销管理阶段;所有设施进入要充分考虑到其使用年限，常出现的问题等.比如空调应设计在什么位置?施工时应注意预留哪些洞口可能以后会使用的开关插座位置?设置成什么温度能使消费者觉得最舒适又最节省能源……项目前期全部投入都是为后期经营盈利做准备的，而FM在前期对各阶段的管理介入，也是在为运营阶段的管理打下良好基础.

图1 FM在商业地产中的应用比例

如今商业地产项目市场竞争激烈，而良好的运营管理模式则成为项目能赢利并长久存活于市场的关键.FM虽然是独立于企业各个专业部门的，但又融入到企业各部门之中.商业地产项目庞大的系统链条，每一步都需要严谨的管理渗入其中，FM就是当各部门以专业的角度去进行工作处理问题时，它能综合考虑本阶段对全局的影响，并充分考虑到后期衔接乃至最终目标实现的问题来给出意见，协同管理，并将管理过程中所得到的数据及结果明确的告示给下一阶段的管理者.各阶段的管理者明确需求、目标、利益进行综合分析，再将任务分配到每一阶段以达到整合管理的效果，一步一步为后续运营管理做好充分准备，才能使商业项目真正实现价值.

5 结语

FM虽然是外来的管理模式，但无论应用于哪种商业项目，其最终的管理理念都是不变的，那就是在技术管理的基础上注重客户服务管理，在使用功能管理的基础上着重设施资产价值的管理.最大化的使用创新手段，最大化的实现价值的优化组合，最大化的达到设施运作的效率［6］，使项目在更健康的环境可持续发展，从而实现资产投入回报的最大化，这就是FM应用于商业地产的最大意义.

［1］韩 勇.万达集团城市综合体开发模式研究［D］.长春:吉林大学，2011.

［2］吕 波.找旺铺——商业地产定位与实操［M］北京:机械工业出版社，2006:27－106.

［3］房策网《设施管理——商业地产的资产运营管理升级》［DB/OL］.http://www.fangce.net/Article/yingxiao/jingying/201005/10001.html.

［4］沈克明.商业物业管理对号入座保质保利［J］.中国物业管理，2010(6):54－55.

［5］曹吉鸣，缪莉莉.我国设施管理的实施现状和制约因素分析［J］.建筑经济，2008(3):100－103.

［6］邓如山.欧美国家设施管理的主要发展趋势［J］.住宅与房地产，2005(2):61－62.