总承包工程项目经理在工程管理中的作用

康军马杰

(吉林省电力勘测设计院，长春 130000)

0 引言

工程建设项目是一个完整的系统工程，如何把工程建设的各个阶段按内在规律有序、合理地交叉、系统地组织并实施，是每一个做项目经理应该经常思考的问题.通过总承包某发电厂工程实践证明，一个项目的成功与否，项目经理起着关键的作用.

1 项目经理应具备的基本条件

由于项目经理对项目管理目标的实现具有举足轻重的作用，因此，工程项目对项目经理的知识结构、能力和素质有一定的要求，重要的还要有实践经验.我院的项目经理均通过专业人员选拔上来，他们都担任过工地代表，经过工程实践和学习，能完全胜任项目经理工作.

(1)素质和知识. 项目经理要有良好的思想品德，良好的职业道德，廉洁公正和无私奉献的精神，利用威信和思想品德影响他人;要有工作积极性和敬业精神，勇于挑重担，勇于承担责任，热心于工作，要有符合项目管理要求的能力;要有相应的项目管理经验和业绩;要有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识.

(2)组织与沟通能力. 项目经理要组织全项目组的人员充分发挥其作用，使项目组成为一个团结的队伍.项目经理要有凝聚力，增强人们克服各种困难的信心.提高人们的对内、对外沟通能力和表达能力;函件和报告的管理能力;合同谈判的技能和协议条款或条件的选择，坚持原则性;兼顾各方的合法利益.遇到问题，要确定问题的性质，问题的起因，内部的还是外部的，技术上的还是管理上的;要分析和提出解决的方案，从中选择最优的解决办法.

(3)工作方法. 项目经理的工作，要有计划，要主动，对可能发生的问题要有预防性的措施;要了解工作的危险性和不可预见性，时刻检查项目进度、质量、安全和费用情况;要遵守安全和质量法规，虚心听取各方意见;对出现的问题要及时解决.施工单位和施工现场从施工开始就应有各方面的记录、会议纪要等.

2 项目经理在总承包工程管理中的主要工作内容

在单位法定代表人授予的职权、时间和范围内，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理.项目经理从项目管理角度出发来保证项目目标的实现，项目经理在项目管理中的主要工作内容体现在以下几个方面.

(1)项目合同管理. 项目经理在项目合同确立时要仔细研究、熟悉合同文件，在合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实合同确定的目标，依据合同指导工程实施和项目管理工作;

(2)项目经理与业主、分包商的关系. 我院与业主及分包商之间的关系建立在合同管理的基础上，合同中明确了双方的权利和义务.在执行合同过程中注重双方的利益最大化，与各方建立良好的沟通关系.通过沟通、协调把关系理顺，营造一个彼此信任、彼此理解和支持的工作气氛，从而创造了良好的工作环境;

(3)项目进度与质量管理. 根据项目进度要求，分解确定项目所包含的工作及工作之间的逻辑关系，测算项目工作的目标工期，得出项目的关键路径.在工程实施过程中，每月定期跟踪进度计划，对进度计划的关键路径进行重点管理.在进度出现偏差时，根据特定任务偏差情况进行分析处理.在项目前期策划阶段，项目部应制定质量目标，建立质量管理体系.要确定合同履约率100%，产品合格率100%，优良品率97%以上，顾客满意率95%以上.质量管理体系由质量策划、质量控制、质量保证、质量改进组成.通过质量验收评定与进度计划相结合，编制质量检查计划;通过对产品质量的检验，实现质量全过程的控制;

(5)设计质量控制. 根据有关技术标准、设计规范、图纸设计深度，优化设计方案;按照技术先进、安全适用、限额设计的原则，在设计过程中，对设计输入、设计输出、设计评审、设计技术交底等进行程序化管理;

(6)采购质量管理. 严格按照技术规范的选型进行招标采购;严格采购程序和审批制度选择合格的制造商;加强设备监造、工厂验收，保证出厂设备符合技术规范要求，严格开箱验收制度.控制对分包商采购的管理，保证设备和材料质量满足设计要求;

(7)施工质量和费用控制. 项目实施过程中，项目经理要对项目的工程质量进行过程控制，通过质量控制点验收、检测等方式使项目工程质量始终处于受控状态.通过过程中间质量检查、质量验收、竣工验收以及质检站的质量监督活动，使项目的工程质量完全达到要求;保证了项目的设计质量、采购质量、施工和试运质量，机组按规程要求通过了168 h试运行，顺利地移交至生产.

项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导财务管理的工作，运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，对项目进度和费用实施情况的赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)进行定期检查，实行有效控制;

(9)组织协调. 项目经理要及时组织评审和确定综合(设计、采购、施工和试运)技术方案，对于涉及到多个专业的综合技术方案，项目经理必须亲自组织协调、评审并最终确定整体最优技术方案;

(10)项目实施全过程的管理. 项目经理管理工作始终贯穿于整个项目合同的实施过程中.从项目初始阶段组织项目组开工到项目结束阶段文件资料归档和总结，无一不牵涉到项目经理的管理工作.因此，我院推行项目经理负责制，并建立一系列规章制度来保证项目经理负责制的顺利实现.责、权、利的协调一致则是项目经理负责制落到实处的根本保证.

3 总承包工程中项目经理的作用

3.1 项目前期

项目前期工作是项目的重要阶段，在本阶段项目经理要对项目进行深入的了解、研究，并熟悉与本工程有关的各项条件.工程项目从询价、报价、谈判到签约过程中，项目经理要组织项目组成员仔细阅读项目全部文件，深入研究掌握文件内容，研究确定项目管理组织机构和运行方式.根据合同任务范围和性质确定项目组规模、人员编制和参加专业;根据合同计价方式确定费用估算方法.因为，总包合同是双方用以明确工程承包内容、范围、工期、质量、造价、权利、义务和规范双方行为的准则，是双方协调一致具有法律效力重要文件，通过对合同研究，制定执行合同策略、重点及注意事项以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险措施.确定项目工作分解结构和组织分解结构，落实专业责任分工，实施项目矩阵管理.项目经理要配合项目管理部做好项目组组建，对项目组的组成人员，项目经理有推荐权.组建项目组要使设计经理、施工经理、采购经理、试运行经理等在能力、经验、群体意识、合作精神、语言能力等方面做到优势互补.让项目参加人员明白项目组是一个集体，虽然大家来自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精神，只有这样才能达到预期的目标［1］.

(1)编制好项目计划. 项目计划是项目经理对项目工作的总体策划.确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法，提出对项目研究后执行意见，项目在商务方面的可靠性和风险，项目进度、质量、材料、费用、控制原则和方法，是项目管理工作的指导文件;

(2)编制开工报告. 组织好项目开工会议.项目开工会议由项目管理部负责人主持，项目经理做开工报告.项目开工会议项目经理要说明项目的任务、内容、目标、实施原则、质量计划、项目近期工作计划安排及其他有关事项;

(3)核准工程费用. 确定控制投资估算项目经理要审核、确定各工作包费用控制标准，合理选用不可预见费，以确保整个工程项目费用不超出计划;

(4)编制项目进度计划. 项目进度计划是项目设计、采购、施工、试运行计划编制的依据.

3.2 项目实施阶段

项目实施阶段包括工程设计、设备材料采购供应和施工安装，延续时间长，需要投入大量人力、物力和资金，是工程项目建设的主体阶段，项目经理应抓好下面几方面工作:

(1)总包合同管理. 工程总包合同是承、发包双方用以明确工程承包范围和内容、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、考核验收和性能保证指标等一切重大事项，是项目经理工作最重要的依据.项目合同的管理贯穿于项目全过程，在本阶段合同管理的重点是合同履行中的管理和合同纠纷管理，要严格按照合同条款认真作好总包合同履行中的组织和管理工作，当争议纠纷出现时，应从整体、全局利益目标出发，做好合同管理工作，尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷;

(2)分包合同管理. 项目经理要组织研究和审定重大分包合同，加强对分包合同的管理，以确保总包任务完成;

(3)设计管理. 设计工作对项目费用控制、进度控制和工程质量起决定作用，在项目实施全过程中起主导作用.从设计开始要严格按合同办事，推行限额设计;设计人员的设计不能突破分解的指标，设计人员与采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，而且也应考虑到产品的价格因素.在设计过程中，要选择既能满足设计要求，又能节省费用的最佳设计方案.严格按照设计进度进行设计工作，在满足设计进度的同时，尽量减少因设计原因造成的施工返工;

(4)采购管理. 对于发电厂工程，设备材料费用约占项目总投资的60%左右，设备材料的采购工作起着重要作用.设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目投产后的安全稳定运行.为了对设备材料的采购进行进度、费用和质量控制，要认真选择合格的供货厂商，将以往总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商的名单提交业主考核批准.加强费用控制，做好直接费用的估算工作，逐项分解费用控制指标，定好标底，多家比选;

(5)施工管理. 施工是工程项目建设全过程的重要阶段，施工管理是项目管理的重要组成部分.编制好施工计划，严格工程质量管理，要求施工分包商依据计划按期完成.为了保证施工各阶段计划目标的实现，合理安排进度计划，组织好交叉施工，做好各项工作的衔接.严格工程质量管理，减少返工浪费;

(6)项目费用、进度管理和控制. 项目费用、进度管理和控制是项目管理和控制的重要内容.项目经理必须采用费用、进度综合控制技术，以获得合理的最佳效益为目标.

3.3 项目试运行阶段

项目试运行阶段是全面检查、考核项目实施成果的最后阶段.项目经理主要抓好确定试运行组织、审定试运行方案、操作手册和培训服务计划，确保试运行一次成功.通过工程项目考核验收是项目目标实现的最终体现，也是工程项目建设工作结束的标志，项目经理主要是监督检查考核验收程序、考核验收计算方法是否符合合同或合同所规定标准的规定［2］.

我院总承包的发电厂工程，在机组试运行期间，负荷率100%，连续运行168 h，热工保护投入率100%，试运行一次成功.总体工程评价优良.

3.4 项目管理收尾工作

项目经理应组织办理好机组移交试运行、工程质量达标、工程资料移交档案、工程项目总结.试运行后的电厂移交，将建成后的电厂移交给业主负责保管、使用和维护是我院完成总承包主体内容的重要标志.除此之外，还包括施工方案、设计变更、材料代用、竣工图纸、供货厂商的质量报告单、检验单和使用手册等.项目经理要高度重视整理交付工作，确保工程项目按时竣工.

工程项目结束后，项目经理要及时组织项目组的主要成员，认真总结总承包工作中成功的经验、存在问题和今后工作中需要注意的事项等，为我院改善项目管理和提高总承包效益积累经验.项目总结分工程项目总结和专业设计总结［3］.

工程项目总结应从以下几方面进行:贯彻国家方针政策方面;技术文件完整性及规格统一情况;主要设计方案的选择情况;设计概算与实际发生费用的差额情况;建设、施工单位和生产厂家对设计质量和设计的技术水平评价情况;存在问题及经验教训;工程遗留的问题;今后设计中应吸取的经验教训;设计收费及工效分析.

4 结语

通过我院总承包工程项目的实践证明，在工程总承包项目执行过程中，项目经理按照上述的原则和方法工作，圆满地完成了项目合同规定的建设任务，使业主非常满意，同时也为我院赢得了良好信誉和效益.为进一步提高我院总承包项目管理水平，项目经理撰写了《工程总结报告》，对工程项目的难点、管理控制、取得的成果和存在的问题进行了全面系统的总结，并提出对今后总承包工作的建议，为以后工作的顺利展开奠定良好基础.

［1］建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)［S］.北京:中国建筑工业出版社，2005:20-23.

［2］建设工程项目管理规范(GB/T50326-2006)［S］.北京:中国建筑工业出版社，2006:11-20.

［3］中国石油和化工勘察设计协会工程建设标准编辑专业委员会.工程项目QHSE管理［Z］，2010.