海外公路建设项目施工成本管控探讨

龙辉虎

[摘 要]施工成本管控作为工程项目管理的难点与关键，其决定着项目能否顺利实现盈利，关系着企业的稳健长足发展。而海外建设项目较国内建设项目相比，其市场环境更为复杂、竞争更为激烈，因此，切实抓好项目的施工成本管控更加关键。文章结合笔者既往海外建设项目实践管理经验，就海外公路建设项目施工成本管控展开全面探讨，以期可对广大海外公路建设项目施工管理同人有所裨益。

[关键词]海外公路建设项目;施工成本管控;思路举措

中图分类号：G221           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2021）21-0058-03

一、海外建设项目施工成本管控现状分析

（一）主观方面

1.项目管控体系不够完善

在国内基建快速发展成熟的背景下，部分企业开始转战海外工程市场，虽然企业海外项目管理机制已在不断完善，但在具体实施过程中，不少海外建设项目没有认真分析总结，未结合公路建设项目实际，建立健全一整套科学、合理、有效的成本管理体系和控制措施，存在规章制度不明确、责任目标不清晰、责任分工不合理、绩效考核不科学、分解落实不到位等情况。也就是说，当下的海外公路建设项目成本管控仍比较零乱，尚未形成完善、健全的成本管控体系。

2.成本管控意识较为薄弱

（1）部分企业的管理人员在思想上对成本管理不够重视，缺乏成本管控的积极性、主动性，仅凭主观臆断“拍脑袋”决策，有的经营投标人员在市场经营决策时不够理性、分析测算时不够合理、投标报价时不够精准，致使成本核算存在偏差。

（2）部分成本管理人员未全面掌握现场实际情况，“闭门”编制数据，且编制依据不充分，与实际成本出入较大，导致存在超算或少算等情况;有的施工管理人员只顾进度而不管成本，在施工中盲目增加投入，浪费设备、材料等，以致额外施工成本徒增[1]。

（3）海外公路建设项目战线长、点多面广，如若成本管控体系不完善，各部门间没有统一规范的成本管理系统，极易导致技术部只管技术、质量，经营部只管计量、合同，材料部只管材料调拨、计划，财务部只管记账，各部门各自为政，很容易因缺乏沟通造成成本管理不到位、随意性大，甚至失控。

3.项目实际支出超过预期

（1）机械设备方面

施工组织编制不合理，后期由于施工进度需要，往往需要临时调整施工计划，扩大作业面，增加机械设备。而海外建设项目多为经济欠发达国家，当地机械设备租赁市场不景气，而从国内采购设备，存在运输周转时间过长等问题，因此，为保证项目顺利实施，部分项目不得不直接购置相邻第三方国家的进口机械设备，这样就会增加机械设备的成本。此外，由于公路建设项目施工机械设备型号、厂牌多样，以至于设备管理保养难度大，一旦机械设备维护不及时、保养不到位，就会导致机械设备完好率不足、利用率不高，从而影响项目的正常施工进度，变相增加了项目成本支出。

（2）劳务工人方面

一是，人工费计价不规范。海外建设项目在与劳务队伍签订用工合同时，采用定额计算人工费单价，对整体建设情况估计不足。而海外建设项目有很多不确定性，其中，工期拖延是比较常见的现象，如若仅按照定额计费，一旦出现赶工情况，需要额外支付相应加班费、赶工费，因此，一旦项目出现工期延误极易导致出现超发人工费。

二是，属地工人素质不高。相对而言，海外属地工人没有国内工人吃苦耐劳、工作态度认真，不少海外当地工人文化水平不高，工作技能较差，加上历史积淀的环境影响，宁愿少挣钱，也不愿意多加班。以某东南亚国家公路建设为例，当地工人经常性上班迟到、下班早退，即使支付加班费，也很难留住，且领取薪水后，先消费享乐，直到没有钱后再回来上班。因此，在属地工人劳务费用支付上，存在很多不确定性，极易造成成本管控失衡[2]。

（二）客观方面

1.竞争激烈导致报价偏低

国际工程市场空间大、利润高，对国际工程承包方的发展十分有利，因此，整体国际工程市场竞争日趋激烈。同时，属地国很多有实力的工程企业也逐渐发展壮大，参与到国际工程的竞争中来，导致海外市场竞争激烈，有的企业竞相采取压价方式，以求中标项目，更加剧了施工成本的不确定性。

2.物价不稳导致成本增加

海外公路建设项目對水泥、沙石、钢筋等建材，汽油、柴油等动力能源，以及机械设备等零部件需求较多，而不少海外项目所在国家资源较为匮乏，且各项工业基础建设薄弱，以至于对所需建材、能源以及零部件等的需求更多依赖进口，导致市场价格居高，且波动幅度较大，极易导致施工成本失衡。

3.风险转嫁导致成本拉高

随着海外市场日趋成熟，普遍采用的FIDIC合同条款经过多年优化完善，降低了业主风险，而转嫁给了承包商。例如，以某东南亚国家公路建设项目为例，在招标文件中业主方已明确限制合同外汇支付比例，且外汇比例比原先降低约15%，远低于承包单位外币投入比例，加上政府调控无力，经济下滑，当地币不断贬值，造成汇率失衡，直接影响项目的经济效益，增加了施工成本风险[3]。

二、海外建设项目施工成本管控思路举措

（一）健全成本管控体系

首先，建立以企业管理人员、项目技术人员到劳务施工人员纵向到底，且以成本核算部门为中心，覆盖生产经营、合同计量、物资设备等各部门横向到边的网格化成本管控体系。其次，建立健全施工成本管理制度，完善材料保管、领用、使用制度，健全机械设备台班使用制度，并结合公路建设项目特点及国际环境，对材料、人工、设备等价格合理测算、对比分析，形成系统全面的成本范本。另外，在项目实施中，持续优化和完善各分项工程成本核定和计量，并结合施组设计，确定施工年、季、月施工进度，匹配相应的材料、人工、设备等使用计划，防止资源闲置浪费，同时整个施工过程中，须严格执行成本计划、审核制度，并建立分析、纠偏机制，开源节流，将目标成本控制在计划范围内。

（二）抓好成本测算分析

一是，在进入新的市场之前，须认真分析宏观经济、政治、社会环境，充分掌握项目所在地各项成本要素、结构等，如有必要应深入现场进行实地勘察，以形成系统完整的可行性研究报告。同时，成立由市场经营、商务洽谈、成本测算、技术人员等各个部门组成的专项小组，对公路建设项目进行全方位实调，统筹考虑项目建设运营全过程的成本及风险因素。

二是，在项目前期投标阶段，专项小组应提前介入，获取招标文件后，应认真研究文件内容，对项目名称、所在国（地区）、相邻城镇（港口）、资金来源、支付比例、合同工期、汇率计算等情况进行充分了解，认真研究分析设计图纸、业主要求，测算核实主要工程量和分部分项工程量清单，梳理潜在风险点，整理遗漏、错漏的规定或内容，与业主沟通澄清和确认。

三是，在项目现场考察阶段，应重点了解项目人、机、料等各类施工资源的具体来源及成本组成等。其中，对于作业人员，应了解当地或附近技术工与操作工的数量、就业意愿、当地的文化风俗、工资水平、语言环境等;对于机械设备，应了解项目工程量、设备型号数量、当地新购和租赁价格、设备来源、到场价格、零部件维护保养等;对于施工材料，应了解填方料源、砂石、水源等资源分布和丰富程度，水泥、钢筋、沥青、油料等主材来源及供应量，材料运输的便捷性，对于进口材料还要了解关税、到场时间等情况，确保材料来源经济，且到场时间应满足施工计划要求。

四是，在项目施组的编制阶段，应全面调研，充分了解海外建设项目路线位置、气候条件、水文地质、疾病防疫、水电通信、治安环境、交通状况、宗教信仰、政策法规等，进而确保项目成本测算的准确性[4]。

（三）抓好直接费的控制

1.机械设备方面

一是，部分海外国家经济较为落后，工程所需机械无法实现国产，主要依赖于进口，造成海外项目机械设备费用和国内有很大区别，包括设备运输费、进口关税、港口使用费、海运保险、清关代理、空运或陆运费用、滞港费等，均增加了机械设备折旧原值，提高了机械设备成本。很多海外国家税法苛刻，无法实现机械设备免税退税，因此，在机械设备费用核算上，要认真研究当地税法，进而合理计算台班费用。

二是，对核算机械设备使用费时，要结合项目所在环境，充分考虑设备使用率与利用率。以海外某公路项目为例，和国内相比，当地施工效率不高，且受治安环境、居民生活、语言障碍等影响，经常发生扰工、阻工等情况，相应的机械设备使用率和利用率较低，极易造成闲置浪费增加成本，因此，在进行机械台班使用费的核算时，应充分考虑设备使用率不高的情况，保证成本核算的准确性。

三是，在核定机械设备使用费时，要充分考虑进口关税及摊销问题。不同海外国家对不同机械设备的进口关税税率标准不一，有的还有消费税、附加税等，需要专业人员认真核定，按照不同税率计算，对机械设备折旧原值计提、摊销[5]。

2.劳务工人方面

在全部工程费用中，人工费占总工程费用的10%～15%，可通过控制用工量来调节。即确定人工定额消耗量，即基本用工、其他用工和预算定额工日消耗量的幅度差。其中，基本用工=∑（综合取定的工程量×施工劳动额）;其他用工主要为超运距用工和材料加工用工，包括从堆放地点搬运到加工地点等;人工幅度差约为10%～15%施工劳动定额，其涉及范围较广，包括正常条件下的工序衔接和工作面转移、交叉作业产生影响、工人交接班、开展安全技术交底、对工程质量进行检查、对隐蔽性工程进行验收、施工中水电气维修以及其他无法预估的时间。在项目实际施工中，可以针对性地降低一定人工幅度差，进而提高施工效率。例如，减少工序的工日消耗量，优化劳动组织管理，减少非生产性用工，降低窝工，严格劳动纪律，实行定编定额的奖惩制度，开展技术培训工作，提高工人熟练度等等。

3.材料物资方面

（1）严控材料供应成本

一是，拓宽供应渠道。在材料采购时，既要考虑当地采购，也要考虑进口，采购时应做到“货比三家”、综合比价，保证材料供应充足，如此不仅能提高作业效率，而且能防止材料供应商“坐地起价”。

二是，确保供应质量。为有效确保材料质量与供应量，在采购时应严格按照规范要求，加强对新收录材料供应商的严格把关。对于土石材料应提前勘察现场，掌握了解当地对开采加工的要求，特别是环保要求，确保加工的材料能符合项目建设所需的质量。

三是，确保供应数量。结合项目实际进度需要，综合考虑批量采购定价和批量投入的合理性，有效控制库存，确保既能满足施工要求，也防止一次性投入过多。同时，寻找多家土石料开采点，增加开采面，以免现有供应点不满足要求时而影响材料供应。

四是，确保有效利润。对海外各类供应商资源进行汇总收集，可以建立专项供应商库，动态掌握各类材料资源信息，结合大数据分析，提前了解项目所在国材料价格走势，进而规避价格风险，提高项目有效利润。

（2）严控材料消耗成本

首先，根据施工图纸，认真核定公路建设项目的工程量，并结合施组方案，详细计算所需材料用量，在确定基数的前提下，合理增加一定比例的损耗。其次，建立健全材料出入库管理制度，制定大宗材料限额领料审批机制。有条件的项目，可以运用信息化系统，建立全过程、实时动态机制，健全材料领用台账，跟踪材料消耗情况，分析超量消耗或损耗的原因，适时纠偏。另外，项目部应开展材料专项盘点、检查，定期分析通報分部分项工程材料使用情况，总结经验，查找不足，同时，应尽量避免“大包”，以最大限度地减少材料浪费和损失。

（四）抓好间接费的控制

首先，海外项目远离总部管理，尽量采用垂直模式，精简多层级管理机构，优化管理幅度和层次，减少管理费用开支。其次，组建专门团队，全方位分析制定施工组织方案，优化施工技术工艺，保证施工的经济性、合理性。另外，建立健全项目经济目标责任制，以成本控制为中心，合理确定成本管理责任目标，形成科学合理、施工有序、经济可行的成本控制体系。此外，提高管理人员的工作效率和责任心，以绩效考核为导向，杜绝随意浪费现象[6]。

三、结语

作为海外建设项目管理的核心之一，施工成本管控贯穿于项目编标、投标、施工建设到竣工决算的全部过程。通过施以科学、有效的施工成本管控，实现对人、机、料等必要投入的有效控制，可最大限度地控制项目的成本支出，实现合理“节流”，促使项目实现收益的最大化。

参考文献：

[1]何锦洲.建筑企业海外工程项目成本管理的实践与思考[J].中国总会计师，2020（06）：71-73.

[2]李耸耸.我国传统施工企业海外工程EPC项目成本管理[J].工程建设与设计，2020（19）：241-243.

[3]熊俊梅.国际公路施工项目成本控制研究——以肯尼亚MARSABIT公路项目为例[D].江西：南昌大学，2018.

[4]许鹏.海外大型工程项目成本管理及风险控制研究[J].工程技术研究，2021，6（07）：174-175.

[5]冯英.海外大型工程项目成本管理及风险控制策略[J].企业改革与管理，2020（5）：171-172.

[6]曹常青.国际工程项目EPC总承包模式下的成本管理策略分析[J].知识经济，2020（10）：26+28.