以激发内生动力为目标的三项制度改革深化研究

曾小平 高梅

[摘 要] 文章围绕“内生动力”和“三项制度改革”两个基本问题展开，研究内生动力的含义、要素、激发机制，探究三项制度改革的背景、目标、举措，研究内生动力、三项制度改革、战略性变革人力资源管理的内在逻辑关系，构建面向改革、支撑战略的内生动力激发体系。

[关键词] 三项制度改革；内生动力；国家电网

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）05-0064-03

内生动力因子分为内部因子和外部因子。内部因子包括亲和、自主、胜任三个基本心理需求。“亲和”指员工希望工作环境是安全、和谐、融洽、正向的，在工作中能被组织信任，被其他员工喜欢与接受；“胜任”指员工认为自己的能力能够保质保量完成工作，并能与工作环境形成良性互动；“自主”指员工希望自己对所做的工作有选择自由，是主动而非被迫工作。亲和、胜任、自主三个基本心理需求的高度满足，是员工内生动力被激发的关键要素，起着决定性作用[1]。而外部因子是指能够被员工感知到的外部支持性环境，包括组织对员工实施的物质和非物质激励、对员工工作的合理授权、正向的企业文化价值观及工作氛围、科学的组织结构和高效的工作流程，对员工职业生涯的合理规划和支持引导等。当员工感知到外部环境处于高支持度时，其内部因子的作用力度会得到增强，内生动力会得到同向提升，反之则会被削弱。员工内生动力来源于内部因子的高度满足和外部因子的正向驱动。

一、深化三项制度改革总体思路

（一）以系统思维做好改革设计

三项制度改革是国企改革的延续与深化，与企业经营发展的各个方面、各个层面紧密联系、相互影响，牵一发而动全身，并非孤立存在的。三项制度改革的深入推进，思维上就须转变，树立系统思维从党和国家关于国企改革的要求和工作部署出发，围绕企业发展战略展开，实事求是，具体问题具体分析，制定改革深化路径和举措。

（二）用好科学改革评价机制

三项制度改革并非短期内就可完成的工程，其具有系统性、长期性，须着手科学改革评价机制的建立，设计出的评价指标体系须能将三项制度改革成效与特征反映出来，并将其纳入公司的经营考核指标体系，通过动态评价改革，推动改革有序进行，持续深化。

（三）完善企业治理机制

就实际而言，三项制度改革效果不理想的重要原因就是缺乏健全的治理机制。第一，加强企业治理机制的不断改进完善，立足混合所有制改革，对国有资本授权经营范围进行扩大，履行好出资人的职责定位，加强企业行权能力；第二，注重国企董事会运作机制的健全，在公司治理中体现国有出资人意志；第三，加强市场化退出、差异化薪酬、契约化管理、职业经理人市场化选聘机制的完善，优化现代企业制度和国企市场化运行机制；加强对企业“三会一层”治理的评价，提升企业治理水平[2]。

二、创新深化改革举措，提升三项制度改革成效

改革，必然触动现有利益格局。改革的难点和关键点不仅仅是如何实现“能上”“能进”“能增”，而是如何破解“能下”“能出”“能减”的问题。

（一）建立和完善人力资本产权收入分配制度

一是建立市场化选聘人员的薪酬分配制度。遵循国有企业特性，结合市场化选聘机制的探索实践，逐步建立适应企业特点、匹配选任方式、与工作业绩相挂钩、与相近人才市场薪酬水平相契合的薪酬分配制度。对市场化选聘或现有企业负责人转换身份、实行契约化管理并建立退出机制的企业负责人，把薪酬激励、风险承担、经营业务相关联，对标同行业先进企业薪酬结构与水平，实现市场化选聘与激励分配。二是优化薪酬分配制度。完善业绩导向、全面体现岗位价值的员工薪酬体系，以岗定薪，岗变薪变，优化差异化薪酬结构，使其更为匹配岗位价值评估。结合岗位特点对基本工资及绩效工资比例进行合理划分，管理人员绩效工资所占比例原则上大于基本工资，对各序列人员间的收入分配关系展开合理调整。优化员工长效激励机制，充分体现分配价值导向，使员工收入与工作任务、工作难度、工作完成情况和贡献大小挂钩，合理拉开收入分配差距，有效发挥薪酬的激励性。三是加强关键人才激励机制建设。加强对不同层次专业人才、关键人才激励机制建设，建立人才与企业“命运共同体”。在完善专业技术职务津贴、师带徒津贴、安家费等激励手段的基础之上，坚持先试点后推广原则，探索股权激励等中长期激励方式，保证关键人才的稳定是企业稳定并且不断进步的基础。

（二）健全市场化劳动用工制度

健全市场化用工制度，实现员工“能进”“能出”，需要建立健全以岗位管理为基础、以合同管理为核心的市场化用工机制，根据企业发展战略，将“三定”层层分解，合理确定用工总量，避免多余的员工“進”。同时，把用工制度改革工作的重点和难点落脚在“能出”上，在“出口”方面确定“出”的机制，明确依据岗位职责和绩效考核，拓宽“出口”端，逐步建立健全员工退出管理，为退出打好基础，切实做到人员有序精简。

（三）形成常态化“能上能下”管理人员人事制度机制

管理人员的能上能下仍未形成常态化机制，仍有根本性的问题尚未解决。深化改革可着重从以下几个方面入手。一是精简组织机构。针对与市场化发展不适应的管理流程和组织架构进行改革，以使上下级之间、部门之间能够做到信息畅通、权责明确、高效运转、有力监控。设定企业管理岗位和管理人员职数，考核指标要明确量化，如岗位难以实行定量考核，则要结合工作实绩与经营业绩展开合理考核。针对管理人员处在重要岗位的，要着手定期述职报告制度和考评档案地建立。明确考评结果，参考民主评议意见，以工作实绩与经营业绩为主。三是建立完善的市场化退出机制，通过解决好“如何下”，实现“真能下”。管理人员的“能下”不仅体现在职位调整，也涉及解除（终止）聘任关系和劳动关系。需要强化任期考核、刚性兑现考核结果，打通“能下”通道，让“能下”形成常态化机制，更有效地激发管理人员内生动力。

三、充分竞争的电力市场化单位深化三改举措

电力改革进入快车道，综合能源、电动汽车等业务均进入相对充分的市场竞争环境。在此背景下，市场化单位的三项制度改革的重要性不言而喻，可以考虑从以下几个方面入手。

（一）经营者人才选拔转型

经营层选拔面临的最大问题不是程序问题，而是标准问题。现有的选拔标准和选拔方式已经在实践中得到检验，但选拔标准并未随企业业务形态变化而相应变化。在不同发展阶段的企业、实施不同战略的企业，标准应有所不同。经营班子匹配度主要包括专业、年龄、经历、性格等，核心匹配内容四个维度，在人员选拔中，一把手的选拔标准是“胜任”，班子配备的核心是“匹配”，以此形成经营合力。

（二）市场化单位的业绩导向

针对电力企业市场化单位仍然存在指标订立挑战性不足、各单位之间独立作战、行政风格较浓等情况，需要做好以下两件事情。一是依市场决策而不是依上级意志决策。依据国企改革指导意见，在政治要求和战略指导下发挥自身特点，面对瞬息万变的市场快速决策。二是以整体而不是单一部门论成败。在新的市场背景下，企业业务价值链发生巨大转变，在考核过程中，要有整体绩效要求和考核安排，而不是让大家各行其是。

（三）做好人力资源规划

一是市场化单位的人力资源总量规划根据价值量和任务量确定，以此按比例确定职能人员和管理人员规模，进而根据离职及退休预测，制定人才引进计划和继任计划。二是结构规划。人才结构的基本逻辑包括：业务人员与职能人员比例、管理人员与非管理人员比例，年龄结构、学历结构、专业结构等。

四、明确定义人力资源服务改革，设计“1+4+2”变革体系

依据内生动力的内涵体系和激发模型，参考国际国内人力资源先进理论和典范经验，结合公司的业务定位和发展规划，提出战略性变革人力资源体系。

“1”个顶层规划是人力资源管理根植于国家电网企业文化愿景和使命、核心价值观，践行战略意图和发展路径，搭建战略与业务之间的组织能力桥梁，在价值创造、价值评价、价值分配等环节提供科学方式，围绕盘活企业经营要素，推动企业可持续发展而展开。

“4”个专业模块分别是管理组织、管理绩效与激励、管理干部与专业人才、管理文化氛围。一是制定组织发展建设方案。从公司战略意图出发，解读集团管控适应性、现代企业治理体系完备率、现代企业治理效果、党建工作绩效等组织管理指标内涵，分析省管业务、监管业务、市场业务等不同业务形态对组织建设的具体要求，从员工能力、员工意愿、员工治理三个维度出发，明确不同业务版块的组织形态、组织属性、组织机构（三定、管理幅度、管理层级、汇报关系、协同关系），确定组织改革发展的实施路径，形成匹配战略、业务驱动、客户导向、精干高效、上下联动、机制协同的高绩效组织建设方案。二是规划全向绩效管理体系。坚持战略引导，业务导向，基于不同业务、不同人群、不同激励要素的设计理念，从战略、策略、方案三个层面，按照“多劳多得，按劳取酬”的价值取向，理顺价值创造、价值评价、价值分配关系，高层管理人员采用PBC（个人业绩承诺计划，以承诺为核心，包含KPI）、中基层管理人员采用KPI+MBO（关键业绩指标与目标管理）、一线员工采用积分制等差异化绩效管理工具。从战略维度、平衡维度、竞争维度、激励维度、成长维度、政策维度等六个维度，构建涵盖物质激励、非物质激励于一体的六维绩效薪酬激励体系。以机制牵引，激活人的价值创造活力，激发企业内生动力。三是优化干部及人才管理机制。从时间、内容、对象、方法四个维度着手，清晰界定干部和专业人才队伍的定位、职责、结构、胜任力模型，完善干部考核刚性约束、聘任制、职员职级序列管理等工作，畅通人才发展通道，优化专家人才成长平台搭建路径，创新干部及专业人才队伍的“选、育、用、留、激”机制。四是创新文化价值观建设方案。坚持“两个一以贯之”的政治原则，坚持“人民电业为人民”的企业宗旨，从企业发展战略出发，构建企业文化建设方案，配套建立企业文化建设的规划、组织与评估机制，让文化价值观变得外显、有力、生动、可行、可落地。优化提升公司价值观BSC考核工作路径，从强化干部队伍价值观建设为抓手，全方位、全层次推进企业文化价值建设，将企业文化“软实力”融入企业发展“硬指标”，以企业文化建设促进公司各项工作协调发展。

“2”个基础建设分别管理人力资源运营和管理人力资源组织与能力建设。 一是建立IT化、数字化、智能化人力资源运营体系。二是根据公司战略发展和价值链变化，建立满足业务发展的人力资源管理组织。

五、结语

为适应国家电网发展战略，贯彻落实国家电网三项制度改革工作部署和公司“两会”精神，国网湖北省电力有限公司立足于国家电网发展战略，通过以激发内生动力为目标的三项制度改革深化研究，探索建立上承公司战略，下接业务发展，快速响应经营需要的战略性变革人力资源管理体系，以期在近两年公司三项制度改革基础上，固化成果，扩大成效，深度突破，持续增强企业内生动力，全方位提升经营管理水平，促进企业管理转型升级，支撑国家电网公司发展战略实现。

参考文献：

[1]吴近.以人为本，激发内生动力，立足市场竞争：国企”三项制度”改革的建议[J].现代国企研究，2019（8）：94-95.

[2]郭会平.电力企業三项制度改革探讨[J].现代商贸工业，2019，40（7）：122.

[3]万梅.电力企业三项制度改革研究[J].中国战略新兴产业，2019（42）：47，49.