核电工程DCS项目管理组织研究与实践

冯伟++苑一方

摘 要：随着DCS在核电站运用的普及，很多大功率电站都使用了DCS系统进行控制，并对其进行了数字化改造。但是DCS系统还是无法满足标准化要求，由于其在实施中较为复杂，所以对DCS进行顺利投用就会显得格外重要。该文依据核电DCS项目的特点、实行过程以及管理内容，对怎样对项目进行有效管理进行了一些详细的研究，并给提出了一些可行性较强的办法。

关键词：核电 DCS 项目管理 组织

中图分类号：TM62 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（c）-0150-02

自20世纪90年代以后，特别是随着电子科技的迅速发展，传统的组装式仪表掌控方式逐渐的被数字化掌控技术所取代。数字化仪控系统（DCS操作系统）在很多电站中都获得了广泛使用，随着DCS系统的不断应用，在使用过程中出现的各种问题及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及经济性方面都获得了很好提升，从而给DCS技术在核电站更加广泛的应用打下了相当坚实的发展基础。

虽然DCS在核电站中获得了很好的发展与使用，但是在之前的发展经历上来看，在使用过程中还会出现各种各样的矛盾，其中比较突出的就是存在着较大的延误性，这些问题都会对具体的使用造成一定影响，有时甚至对其工作效率造成一定的影响。在整体形势如此严峻的局面下，其中不乏在技术方面取得显著突破的实例，岭澳核电站二期工程DCS项目就是一个比较好的例证，该电站在这方面有了很大改善，开创了国内首个无延误项目。之后红沿河等项目在岭澳核电站二期工程DCS项目无延误的基础之上，采取了适当的微调和改善措施，让DCS系统获得了进一步的有效推进，言至此处，就连带出一个存在具相当研究性的话题：如何在核电项目管理工作中进行有效的项目管理？该文针对这个话题展开详细的论述。

1 核电DCS项目实施过程和项目管理

DCS项目在实施过程中一般能够划分成3个阶段：需求提出阶段、DCS工厂实现阶段和DCS现场实施阶段。依据各个阶段的实际特点，对项目管理所涵盖的内容进行详细研究。

1.1 需求提出阶段的项目管理工作

和一般的DCS有所不同，核电DCS对电站的需求等都是在签署以后才能够提供给供应厂家，在具体实行中，要依据设计机构上交的核电站设计信息，才可以对其进行一些具体的操作，这些信息涵盖了系统需求规范书、系统逻辑图/模拟图等。电站设计工作者必须要能够清楚地表达设计需求，這样才可以保障项目顺利开展。以下就需求阶段中所需要开展的项目管理内容进行全面分析。

（1）创建联合小组。专门就不同的电站项目与DCS供应商特点，每个项目在进行实施以前，都需要创建一个联合小组（DCS项目管理团队等），让整个项目的工作人员可以对核电站需求进行全面了解与掌握，并依据设备供应商提供的有关资料进行适当修改。在这个时期项目各个主体都必须要进行进一步探讨，这样才能够更好地开展后续工作。

（2）创建筹资计划给控制、管理带来重要的资金保障，要依据整个项目的开展进程，DCS项目管理小组必须要调节各个主体创建DCS设计输入，上交对应的项目进度计划与接口控制手册，并在这个基础上进行整个项目的提资工作。

（3）预审查设计文件。依据接口控制手册中的有关要求，为掌控、管理上游设计水平，DCS项目管理团队必须要在设计成稿出来以前，对这些设计文件进行一些适当的审查，并对文件上交监督进行实时追踪，预防拖稿的事件发生。在预审以前，还需要对参加审核的工作者进行训练，提升他们的自身工作能力，以便为后续工作带来重要保障。

（4）组织技术澄清会。在前期工作里，虽然会出现一些工作小组的澄清沟通、文件审核等，但是由于仪控设计参与主体比较多，对技术的要求也比较高，所以在上交的文件中依旧是会出现一些质量不合格的情况。专门就这些问题，DCS项目管理团队对各个方面进行适当的技术澄清是十分必要的，对细节问题进行进一步探究，获取解决办法，一直到设计图稿能够获得有效实施为止，否则由于设计机构等主体因为自身利益，出现问题隐瞒或互相推诿的事情，导致问题无法获得解决，使文件质量较低，最后对整个项目的进度造成影响。

（5）跟踪提资情况。DCS项目管理小组必须加强文件上交的进度和质量监督工作，并进行长期有效的追踪工作，注重其中的一些细节工作，通过对过程中一些微小问题的调整和改善，能够使设计中存在的一些问题得以及时暴露，进而可以及时地给出一些解决办法。

以上所述的微调等措施，不仅可以对上游提资水平与进度做一个全面掌控，还可以对DCS项目实施情况达到很好的全局掌控效果，这样就能够有效削减后期工厂测试、出厂验收等工作的修改量，间接减少了变更成本。

1.2 DCS工厂实现阶段的项目管理工作

虽然各个供应商在DCS实现方式上存在着很大差异，但是就整体而言，硬件制造要相对简单一点，特别是对于那些具有整套仪控平台的供应厂家而言，其在生产与制造上都是具有一定的规范性和正规性的。就机柜装配而言，其在装配上较为复杂，对技术的要求也比较大，还需要消耗很多时间与精力，但对于技术熟练的操作工作者而言这方面的问题就没有那么突出，就那些较为熟练的操作人员来说，其装配上的困难并非是装配工作本身，而是在机柜设计、组装以及接线文件是不是可以获得及时出版上，这些都和之前的设计工作能否及时实现有着很大关系。

1.3 DCS现场实施阶段的项目管理工作

当整个DCS系统中各个分项设备自不同的生产厂家汇集至电站厂后，至整个系统设备能够正常使用，需要经历一个相当长的时间段，因为设备的调试是一个比较繁杂的事情。进行调试时，由于设计的改变、工厂自身条件的缺乏或者是调试中出现的新问题等，都需要DCS对其进行不断的修正。而在修正过程中，是需要受到严格管制的，所以在进行修正时，都必须要做好一些记录以后，才能够开展修正工作，保证实现可追溯性。

为了能够对安装调试中的一些问题进行及时有效的发现，针对存在的问题进行及时有效的改善，改善措施获得较好的落实度，必须要在现场创建一个DCS办公室（DSO），该工作室要涵盖供应厂家、设计机构、安装调试等机构的工作人员，让DSO能够对项目进行统一管理，实现决策的统一设定，并能够让整个项目可以获得高效运转，从而解决安装与调试过程中出现的所有DCS问题。

2 核电DCS项目管理组织建议与实践

在进行核电DCS项目管理工作指挥部的建立之前，依据DCS项目在开展中的一些工作内容上的差异，DCS项目管理需从专业的项目管理团队去掌控上游设计到下游实施工作，确保整个项目在技术、商务等方面都能够获得全面、有效的掌控，只有将项目管理当作是整个项目的核心，才可以让项目做到满足项目关联者对项目的整体需求与期望的程度。

3 结语

岭澳核电站二期DCS项目的成功开展，整个项目管理中具有专业的DCS管理团队这一点是至关重要的，该团队参加了整个项目的设计、规划、制造等过程，在这个项目里，它有着最高权威，让项目始终处于一个可控状态。但是由于核电站创建的形式、DCS签署形式以及企业职责划分上等出现了一定的差异，造成每个项目开展的DCS管理均有所不同，管理组织也是会有所不同，但是透过形式观其内在的联系和效果，不同形式的DCS项目管理团队又具有许多相似之处，其相似之处就是其开展管理工作并取得预期效果的关键。该文专门就项目管理的一些重要工作和项目管理组织进行了研究和分析，以期可以给那些从事DCS项目管理的人员或组织提供一些参考。

参考文献

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