聚焦“三农” 让“全能型”服务体系扎根基层

王军

摘   要：近年来，随着电力体制改革和社会经济形势的不断发展变化，客户的用电需求已逐渐从“用上电”转变为“用好电”。潜江市供电公司为快速适应形势变化，更好地为客户提供优质高效的服务，潜江公司早在2017年初就开展了针对供电所工作人员的转型工作，通过近两年的探索、实践，公司正逐步将供电所原有的配网维护、抄表和收费等专业班组进行职能整合，通过优化岗位设置—内勤班和外勤班，以改变以往“营、配、服务三分离”的工作局面，打造了业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位的“全能型供电所”，消除了乡镇供电所管理瓶颈，使供电所成为服务地方发展的强力引擎。

关键词：聚焦三农  全能型  服务体系  扎根基层

中图分类号：F302                                   文献标识码：A                        文章编号：1674-098X（2019）05（c）-0249-02

1  夯实基础、优化结构，构建安全强保证、服务强管控、业务强执行的供电所管理体系

潜江公司于2017年初开始按上级相关文件精神将供电所原有的配网班、營业班逐步优化调整为内勤班、外勤班和一个柔性组织（综合监控平台）。一是将在供电所所内从事营业大厅系统维护、报装受理、电费核算等日常工作的同志整合成内勤班;二是将从事台区经理、配网维护、采集运维、稽查检查等外围工作的同志整合成外勤班;三是搭建供电所日常工作指挥平台（综合监控平台），根据各所人力资源配置情况可选择相对固定人员或轮流值班，解决供电所日常工作的闭环;四是根据班组设置、岗位定制制定供电所日常工作流程、班组和个人岗位职责。

2  量化工分、突出重点，打造压力传导、精细管理、业绩改善和团队协同的供电所绩效管理新模式

2018年初，潜江公司为深入推进“全能型”供电所建设，围绕国有企业“三项制度”改革总体方针，以乡镇供电所为载体，深化“积分同价”体系和工作积分制的绩效管理实践创新，对供电所核心业务进行分类梳理，对工作流程编制标准化流程图，对关键指标进行细化分解，对工作任务进行量化积分、对完成质量进行评价考核，向基层站所员工灌输形势分析、压力传导、精细化管理、业绩改善和团队协同等现代化绩效管理理念，促进内部业务流畅运转、员工素质持续提升、整体业绩再创新高，显著提升供电所综合管理水平。

落实压力传递理念。实施绩效管理，通过指标分解将公司经营目标落实到团队和个人，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的压力传递机制。实施工分制考核，对工作任务进行量化分解，将安全生产和优质服务工作目标落实到每一个员工，促进其不断提高业绩水平，从而实现公司生产经营目标。

传递精细化管理理念。实施供电所工分制考核，实现由定性管理向定量管理的转变。通过科学设置绩效指标体系，确定具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的考评体系，做到每个员工头上都有指标，每件工作都有人落实，使管理的每一个细节做到数据化、精确化，实现考核有标准，奖惩有依据，最终使整个管理过程达到可控、能控、在控。

坚持持续改进理念。通过合理的工作安排，并以公平公正的绩效考核，客观评价员工的工作业绩，发现影响员工完成目标、提高绩效的问题。通过有效的面谈和沟通，提出解决的办法，制定改进的措施，促进员工持续改进，提高工作绩效。

灌输班组建设理念。强化班组考核，使公司目标、班组业绩、个人绩效三位一体，员工薪酬分配、绩效等级评定不仅由个人业绩水平决定，还与供电所绩效考核结果挂钩。员工个人得分乘以供电所绩效得分系数，才是员工最终的业绩得分。员工不仅注重个人业绩，更注重团队的整体绩效，从而促进团队建设，共同提高供电所业绩。

3  理顺流程、明确中心，探索以“N+1+2”为核心的“大台区经理”制

围绕服务一次到位，深入推进营配业务在“大台区经理”岗位融合，真正实现“一站式”面对面服务。潜江公司在每个供电所设置“N”个大台区经理岗位、“1”个综合监控平台机构和“2”个业务执行班组作为“大台区经理”制的支撑体系。而大台区经理各自负责网格片区内所有与电力相关的工作，行使牵头、组织、协调职能，确保客户诉求得到快速解决，实现“人在网中转、事在网中办”的“一站式”服务模式。

1个综合监控平台的机构设置，由各供电所根据实际人员情况，因地制宜地实施轮班或相对固化的定员配置。平台在业务上与大台区经理以及各业务班组进行互动协作，主要依赖以下两点：

其一，大台区经理在辖区内，从客户处受理业务诉求，以由下至上的方式通过综合监控平台形成电子工单并上传;平台实时接受工单，进行分类整理后，指派外勤班依据工单确定业务性质、业务内容及业务工量配置作业资源，并派员到达现场，配合大台区经理对相关业务实施“一次办结”;任务完成后，大台区经理将业务办结情况，利用手机、平板等智能终端向平台进行反馈，平台在收集归档的同时，对需要信息系统内操作的工单，及时分派给内勤班完成系统流程，形成真正意义上的业务“闭环”管控。

其二，综合监控平台代表上一级管理层，通过每天对台区各类实时异常数据进行分析梳理，以由上而下的方式向相应大台区经理派发电子工单，台区经理根据工单内容，现场对任务性质、内容、工量进行详细分析和勘察，向平台提出具体的业务协作请求，平台根据其请求，指派外勤班根据业请求内容，配置相关作业资源并前往现场，协助台区经理完成任务，台区经理再将业务办结情况反馈至平台，平台据此指派内勤班办结系统流程，形成闭环。

两个业务执行班组，即指内勤和外勤两个班组在综合监控平台的指挥下，协助大台区经理完成所有工作。大台区经理为业务实施主体，综合监控平台为业务调配和监督主体，内勤班及外勤班为业务支撑主体。

以潜江公司总口供电所为例，台区经理在辖区巡视设备时，有客户反映家中断电，台区经理现场检查后发现是低压进户线接头烧断，马上通过电话向供电所综合监控平台汇报，平台人员以纸质工单形式通知外勤班长，由外勤班组织人员、材料，与在现场的台区经理一道完成故障抢修工作，并将抢修进度实时上报综合监控平台，实现以平台为中心、台区经理为核心的高效运转体系。

4  多措并举、全员参与，开展全员通关培训提升员工综合素质

潜江公司近两年根据供电所新型业务的发展和智能电网的推进，一是分两期对供电所全体干部员工进行了电脑基础知识外委通关培训考试，公司以“通关一次性奖励，未通关培训再考”的方式，在3个月内督导公司近300名供电所一线干部员工实现全员达标;二是对各供电所内勤班和综合监控平台近60名在岗人员开展了适岗培训，让这些员工都能熟练掌握各类专业信息系统;三是对外勤班全员进行了安全知识培训考试，培养安全意识、增强安全技能，严防安全事故发生;四是组织供电所长、内外勤班长参加两期管理提升培训，重点提升业务流程、团队协作、计划管理、队伍建设等方面能力素质，使供电所管理团队的管理水平能适应全能型供电所运行模式。

5  统一定置、保障有力，按照“四区建管”标准优化供电所硬件设施

随着供电所业务体系的不断扩大，原有的一些硬件设施已不能满足新的业务需求，并且由于近年来目标重点有所不同，导致基层供电所资源分配严重不平衡，一些供电所具备智能化运行条件，而一些供电所却还在使用10多年前的老旧设施，还有一个供电所没有可用的营业厅。除了硬件条件的差异外，设施设备的管理标准也缺乏统一，办公设施规格摆放不一，工作生活区域混杂的情况还不同程度存在。以上都给建设高站位、高标准的“全能型”供电所形成了大大小小的障碍，为此公司及时收集整理问题清单，编制供电所标准化定置方案，积极向上级申报改造项目资金，力争实现18个供电所设施设备定置管理的规范化、标准化。

6  紧跟形势、点亮窗口，选拨培育营业窗口复合型人才，推动“三型一化”营业厅转型

一是在有条件的供电所对营业厅进行硬件设施的改造和设备的配置，使之达到“三型一化”（即智能型、市场型、体验型、线上线下一体化）功能标准。以东区供电所为例，2018年通过专项工程项目的形式，将以缴纳电费和业务受理为主的传统型营业厅打造成为大厅设施全智能、客戶进厅能体验的智能化营业厅，重点推广“网上国网”、线上服务渠道，向广大农村电力客户推介家庭新型用能设备，助力农村再电气化水平提升。

二是完成乡镇供电所营业厅布局优化、功能完善工作，实现线上办电、购电交费等服务功能全覆盖，逐步实现农村客户常用业务“一次都不跑”，其他业务“只跑一次”的目标。

三是对营业厅岗位工资系数进行适当调高，通过内部竞聘的方式选拨业务水平高、责任心强的同志担任营业厅综合柜员，向广大用电客户展现国网公司良好的精神风貌。

7  结语

当前，中国特色社会主义进入新时代，对服务“三农”工作提出新要求。乡镇供电所的发展事关农村经济社会发展，事关农村能源消费革命。面对这一系列形势变化和客户需求，我们必须加快推进“互联网+营销服务”、“互联网+配电运检”等智能供电服务体系建设，不断提升现代信息技术支撑能力，不断丰富线上服务资源和手段，不断创新业务模式和人员使用方式，从而促进“全能型”供电所建设工作持续不断地完善和提升。

参考文献

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