疫情影响下的汽车零部件供应商评价策略探讨*

陈 雷 邢宏珍

(1.湖北汽车工业学院， 湖北 十堰 442000； 2.湖北工业职业技术学院，湖北 十堰 442000)

汽车制造企业多使用JIT(Just In Time)生产方式，要求只在实际生产需要时，供应商才将所需要的零部件按时准确地送到生产线，主机厂通常不储备库存，因此，具有较小的库存成本和物流成本，能有效缩短客户订单的交付周期，提升客户满意度。

JIT生产方式也被称为丰田生产方式、精益生产方式，由大野耐一于1953年提出，以适应当时日本汽车生产多品种、小批量的特点，其基本思想是以准时化和自动化等手段来“彻底消除浪费”，1973年被正式确立为丰田生产方式(TPS，Toyota Production System)，随后被日本汽车企业广泛学习使用。20世纪80年代，日本汽车企业进行国际扩张，JIT生产方式在与福特创造的大批量生产方式竞争中取胜，引起欧美国家重视。1985年，麻省理工学院启动名为“国际汽车项目计划(IMVP)”的研究，詹姆斯 P.沃麦克(James P.Womack)、丹尼尔 T.琼斯(Daniel T.Jones)等主要研究人员在20世纪90年代相继出版了《改变世界的机器》和《精益思想》，把丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production)。此后，JIT生产方式被全世界包括汽车企业在内的制造业广泛学习和应用[1-6]。

在新冠疫情影响下，汽车制造企业供应链受到较大冲击。新冠疫情发生之初，由于JIT生产方式的“零库存”运作模式，导致许多企业因供应商无法正常供货而停线，引发了人们对JIT模式的反思——是否要以JIC(Just In Case)生产方式代替JIT来保障生产能力的坚韧性?继续采用JIT生产方式如何在高效率的同时确保供应链不会中断?问题的核心指向了供应商的JIT协作能力是否能保证供应链安全，以及如何评价供应商是否符合要求。

供应商作为企业供应链管理的重要组成部分，对企业的生存发展具有十分重要的作用。对供应商的选择和评价一直是受到关注的课题：Dickson在20世纪60年代首次提出按质量、价格、交货期、生产能力等指标来评价供应商[7]；Weber等于20世纪90年代提出价格对于供应商选择评价最为重要[8]；Thomas等2009年对美国汽车制造业调研后认为汽车制造业供应商选择的重要程度依次为可靠性、合作关系、柔性、价格与服务[9]；国内马士华等学者提出供应商评价分级方案，将质量系统、企业绩效、生产能力及企业环境作为一级指标，每个一级指标下再构建二级评价指标[10]。目前，国内企业较常用的供应商选择评价以招标法、ABC成本法、采购成本比较法、层次分析法较为常见[10-12]，因子分析法作为一种统计学的方法近年来也得到应用[11-14]。

新冠疫情后，提升供应链的安全性成为众多企业选择和评价供应商的重中之重，现有以价格、质量等为主要评价指标的供应商评价方法面临完善和优化。例如，一些企业将可替代的进口件替换成国产件，以规避不可预知的风险；以价格优先或质量优先的国际化采购在一定时期内可能会被以安全优先的近地化采购策略替代。

一、疫情下的供应商评价指标设计

从供应链管理角度来看，JIT生产方式追求的是整体供应链的利益最大化，而不是主机厂利益最大化，供应商和主机厂应当是长期稳定、相互依赖、互惠互利的利益联盟，形成稳定的供应，实现具有竞争力、安全可靠的供应链[5,15]。英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托夫(Marin Christopher)认为，市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业间的竞争，而是供应链之间的竞争[16]。

疫情发生后，部分汽车生产企业因为供应商产能不足、无法运输等供应链问题导致停产或减产，在此情况下，建立稳定可靠的供应链迫在眉睫，加强与供应商的JIT协作水平，对现有供应商的考核评价和新供应商的选择评价需要优先考虑供应链安全因素，提高对供应商协作能力、保障JIT生产安全能力的考核。

(一)疫情下的供应商协作策略

1.供应商近地化策略

新冠疫情发生后，各国各地进行“封城锁国”，跨国跨地区的供应链受到巨大冲击，很多未发生疫情地区的企业因其供应商在疫情地区而不得不停产，这使人们更加认识到供应商近地化的重要性，供应商离主机厂越近，不仅物流运输费用越低，而且越安全。从历史上看，在日本和欧美汽车企业的竞争中，日本汽车企业供应商的近地化策略无疑也起到了不小的作用。根据有关调查，丰田的零部件供应商与主机厂平均距离为95.3 km，日产为183.3 km，而GM为687.2 km，Chrysler和Ford则超过800 km[17]。后疫情时代，必然有更多企业在“全球化供应链”策略上作某种程度的调整，而近地化策略将越来越重要。

汽车制造企业对于供应商近地化可以考虑以下策略：一是Near site，让供应商在主机厂附近建立生产线配套供货；二是In site，直接让供应商在主机厂内建设生产线，实现零部件的同步生产供货；三是On site，供应商直接将零部件的最后组装工序转移到主机厂的生产线边，实现与整车同期生产，类似油管这种运输体积大，但组装工序占地面积小的零部件可以极大地降低物流费用[18]。

2.与关键供应商组建战略联盟

“手中有粮，心中不慌”，新冠疫情与华为事件让人们意识到，关键产能和核心技术掌握在自己手上的重要性，主机厂必须和关键供应商形成稳定的战略联盟、共同成长，才能抗击各种可能的风险。丰田汽车通过与关键供应商交叉持股，对供应商也推广实行其生产方式，共同设计，同步配送，保证了其供应链整体利益的最大化和JIT生产方式运作的通畅，形成了稳定的利益联盟集团[2,4]。

对于JIT生产方式的汽车企业，供应商也应当实行JIT生产方式，在战略联盟中成为更好的合作伙伴，实现和主机厂利益双赢。如供应商在新产品规划的时候参与产品设计工作，当发生工程问题，就能尽早解决，从而缩短更新和引入设备的时间；供应商能及时处理主机厂的生产计划和变更，可以减少整个供应链的过多库存，为双方带来回报；此外，JIT生产方式中没有储备库存来应对生产缺料情况，零部件入厂也没有时间进行质量检查，一旦质量存在问题，就必然导致主机厂停产，供应商通过让主机厂参与自己的现场管理与改善、TQM生产质量管控，可以保证入厂免检，能有效减少各种质检环节的人力和时间浪费[19-21]。

3.供应商集中化、单一供应商策略

新冠疫情发生后，供应商是集中还是分散、是多源还是单一再次成为有争议的话题。部分人认为分散和多源会更安全，但在战略联盟和近地化策略的前提下，集中化和单一供应商依然利大于弊。

在所有供应商中，只有少部分是关键供应商，很多非关键供应商的零部件采购是为了配套这些关键供应商的系统，完全可以由关键供应商集中统一提供，这样大部分供应商成为主机厂的二级供应商，主机厂只需要确保关键供应商的供应安全，不仅可以减少一级供应商数量，降低风险和管理成本，还可以让关键供应商获得更多利润，提高双方的战略联盟水平。

传统的采购理论认为多源供货可以降低风险、降低采购成本，但如果与能力足够的供应商是战略联盟关系，在同一物料采购时有多个供应商，实际上造成了人力的浪费，而且会陷入以低成本换取低质量的陷阱，不利于整个供应链竞争力水平的提升。大型汽车企业常常是由多个主机厂组成的集团联盟，在研发、采购、物流等领域常具有通用平台，使用单一供应商进行长期合作，采购量大容易形成规模效益，长期稳定供货也让供应商舍得投入资金，提高技术水平，从而促进供应商和主机厂形成稳定的共赢关系；而且，主机厂对供应商管理的主要精力可以放在对产品质量的提升和成本的下降方面，节省了大量的供应商选择比较时间[21]。

James P.Womack等人在20世纪90年代对丰田与通用、福特的竞争力研究中发现，丰田通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把订单下给有限的供应商，让供应商获得规模经济，由此获得的成本削减由供应商和丰田共享，是丰田生产方式取胜的重要原因之一[5]。

(二)评价优化指标设计

通过对部分汽车制造企业调研发现，在现有的供应商选择和评价体系中，供应商的近地化、战略联盟、集中化等JIT协作能力指标经常不被重视，“全球采购、价格优先”成为多数企业的供应商选择策略。新冠疫情一定程度上打破了这一幻象，主机厂意识到与供应商应该尽可能实现长期的、“命运共同体”式稳定的合作关系的重要性，认识到应加强与供应商的协作，提高供应商评价中的JIT协作水平、交付能力等供应链安全指标的权重，对供应商实行更全面的评价。结合现有常用评价指标体系，提出优化后的20项评价指标如下：

X1供货距离(近地化策略)

X2供应商是否执行JIT生产方式(联盟策略)

X3供应商全面质量管理(联盟策略)

X4现场管理水平(联盟策略)

X5供应商参与设计率(联盟策略)

X6采购成本

X7物流成本

X8订货提前期

X9产品合格率

X10准时交付率

X11市场占有率

X12信息化水平

X13设计研发水平

X14商业信誉水平

X15企业文化

X16企业规模

X17注册资本

X18环保水平

X19已在本公司供货规模(集中化策略)

X20已在本集团供货规模(集中化策略)

二、供应商评价模型构建

在对部分汽车制造企业的项目规划、系统优化、业务调研等过程中，通过现场访谈、电话交流、网络交流等方法，对上述优化后各项指标的重要程度进行了随机调查，评分使用Liker5等级选项，1分为“不重要”，2分为“相对不重要”，3分为“一般”，4分为“重要”，5分为“非常重要”。调查回收了有效样本52份，在对样本数据进行整理后使用SPSS软件进行因子分析。

(一)样本数据可信度分析

一般认为Cronbach's Alpha系数>0.6，调研结果可以接受，Cronbach's Alpha系数>0.8非常好[11-14]。本文调研样本数据经SPSS软件分析，Cronbach's Alpha系数为0.835，说明样本数据可以用于分析，如表1所示。

表1 调查数据信度分析

(二)样本数据相关性检验

对样本数据变量进行相关性校验，以确定是否可以使用因子分析法进行分析，SPSS软件使用KMO 和 Bartlett 进行检验，KMO值越接近于1，意味着变量间的相关性越强，因子分析效果越好。一般认为KMO值大于0.5可以进行因子分析，但需要大于0.7才比较理想；Bartlett球性检验值的显著性则需要低于0.05[11-14]。

样本数据KMO值0.809，Bartlett球性检验值的显著性<0.05，满足做因子分析的条件，如表2所示。

表2 样本数据KMO 和 Bartlett相关性校验

(三)提取主因子

样本数据采用SPSS主成分分析法提取主因子，主因子选取数量规则为选取特征根大于1的因子，数据经SPSS分析后，如表3所示，共提取出6个主因子，其累计解释方差为75.65%>60%，具有较好的代表性，因此可选取该6个主因子作为研究对象，分别记为f1、f2、f3、f4、f5、f6。

表3 方差贡献率

主因子数量确定后，运用最大方差法对因子成分矩阵旋转11次收敛后的旋转成份矩阵如表4所示(对绝对值小于0.10的系数进行了过滤)。

对上述指标在6个主因子中的成份系数进行归纳，进行可信度校验，如表5所示。

(四)主因子和二级指标权重计算

主因子权重取其方差贡献在6个主因子总方差贡献中的比值，上述6个主因子f1、f2、f3、f4、f5、f6方差贡献分别为36.842、11.932、8.511、6.940、6.258、5.170，其总贡献75.651，由此可计算得到6个主因子权重为0.487、0.158、0.113、0.092、0.083、0.068。

主因子中的原始指标变量作为二级指标，二级指标权重可以通过因子得分系数矩阵计算获取，如表6所示。

以f3因子构成为例，由X17、X16、 X15三项指标组成，其对应f3因子得分分别为0.376、0.390、0.312,其和为1.078，因此，其对f3的权重分别为0.348、0.362、0.290。以此类推，可以分别计算出各二级指标在各自主因子上的权重，构建出强化供应链安全有关指标后的供应商选择评价体系，如表7所示。

表4 旋转成份矩阵

表5 主因子相关变量及信度分析

三、结语

新冠疫情对我国和全球的汽车供应链产生了较大的影响，时至今日，仍有许多汽车企业因为“缺芯”等供应商问题而不得不减产，全球背景下的供应链安全问题日益突出，强化对JIT生产方式下的汽车零部件供应商相关评价的重要性不断提升。

表6 因子得分系数矩阵

表7 供应商选择评价指标体系

在此背景下，本文对新冠疫情影响下的汽车制造企业供应商评价策略进行了探讨，构建了一种基于因子分析法的、强化JIT协作能力和供应链安全相关指标的供应商评价方法。该模型与现有常见供应商评价方法相比，能在关注供应链风险的基础上对供应商进行全面评价，对于现有供应商的评价绝大多数指标可以直接从业务系统提取数据进行定量分析，但由于调研所收集的样本数量较少，调研对象存在代表性不足等问题，模型有较大优化空间，有待进一步研究。