投资集团人力资源管理诊断与优化

赵明明

摘 要：在国内市场经济纵深发展的背景下，市场竞争变得越来越激烈，为企业的生存带来了严峻的挑战。如何有效整合内外部资源，促使企业自身的竞争力得到持续性提升是当前亟待解决的问题。人在企业中是能动性最强且最为核心的资源，受到高度重视，为了有效解决上述问题，建议投资集团树立以人为本、人尽其才的管理理念，根据自身实际情况统筹规划人力资源的管理方案。本文首先针对投资集团人力資源管理现状，其次从几个方面深入说明人力资源管理的优化策略，以供参考。

关键词：投资集团；人力资源管理；管理诊断；优化

在现代投资集团经营发展进程中，人力资源是衡量集团生产力水平的重要指标。当前，市场竞争日趋激烈，使得人才成为竞争的焦点，为了获得竞争优势，必须要拥有足够的优质人才储备。基于此，投资集团必须高度重视人力资源管理，根据自身经营现状和发展需求；建立健全的人力资源管理体系，积极引进前沿管理理念、科学管理方法，通过科学管理持续提升自身的核心竞争力，尽快走上可持续发展之路。

一、投资集团人力资源管理的诊断

集团公司是一个有机系统，由于业务覆盖多个行业，下属公司包括子公司、分公司等多种形式，所以管理体系比较复杂。集团公司选择何种管理模式主要是由内外部环境决定的，考虑到投资集团所处环境比较复杂、特殊，在开展人力资源管理工作时应当将子公司发展现状以及影响发展的因素纳入考量范畴，选择最为适宜的人力资源管理模式和策略。投资集团经过对人力资源管理坚持不懈地更新改革，已经取得了阶段性的成果，但仍旧有部分问题是客观存在的，只有找出问题根源，针对性编制改进策略，才能为投资集团长效发展保驾护航。

（一）管理理念滞后

在现代投资集团经营管理的过程中，人力资源管理是其中不可缺少的环节，与企业未来发展战略存在直接关系。在开展人力资源管理工作阶段，必须要立足于市场环境，行业竞争形势、自身发展规划，对管理理念做出及时更新，确保与集团在新时期的发展目标相统一。信息化时代其实就是一场革命，部分集团在实际管理环节存在着管理理念滞后的实际问题，没有给予人力资源管理工作足够的重视，而且人才培养力度有所不足，无法将人力资源管理的肖能最大程度发挥出来。少数集团企业依旧停留在人事管理上，没有及时向人力资源管理过度，所采用的管理方式比较僵化，将员工置于被管理的地位，这也在一定程度上降低了员工参与企业管理的积极性，长此以往不利于提升员工主人翁意识，严重的情况下甚至会限制集团自身的发展进程。

（二）培养机制固化

人才选拔、人才培养是人力资源管理的重中之重，要求投资集团立足于自身发展的实际需求，在众多求职者中筛选专业能力过硬、实践经验丰富、责任心强的优秀人才，做好人力资源的储备工作。当前，投资集团因为人才选拔及培养的机制比较固定，在人才聘任时通常会将关注点放在学历、工作经验上，没有严格深入的考察候选人的专业能力。员工的个体差异是客观存在的，投资集团针对在职员工进行教育培训时，更多的是考虑集团的经营发展需求、岗位能力需求，却忽视了员工个人专业成长的需求，不仅教育培训的内容比较单一，培训方式更新也不够及时，因此最终的培训效果并不显著，对于岗位工作无法带来实质性帮助，甚至难以吸引人才、留住人才。

（三）激励机制不完善

为了吸引人才、留住人才，提高员工队伍的稳定性，投资集团在开展人力资源管理工作时应当正确地采用激励策略。当前，越开越多的企业倾向于通过提升薪资、发放奖金、增加假期等方式来激励人才，尽管可以产生一定的激励效果，但是整体上创新性不足，对员工的吸引力越来越小，难以有效调动员工的创造潜能和工作积极性。所谓有效的激励方式是充分满足员工在专业成长、职业发展方面的需求，但是少数集团并没有人知道激励发挥的积极作用，确保健全可行的人才激励机制。另外，激励机制与绩效管理衔接性不足也是值得关注的问题，因为薪酬福利与员工切身利益息息相关，也是激发员工工作积极性的第一要务，管理者在编制薪酬政策时，并未对各个岗位的价值支持科学客观的评估，以至于员工对薪酬标准感到不满，这种情况极其容易影响到员工的工作热情，长期如此势必会让集团陷入恶性循环，陷入经营困境。

二、投资集团人力资源管理的优化策略

根据投资集团当前人力资源管理现状、改革转型的发展要求，在开展人力资源管理工作的过程中，建议集团企业主动适应全新形势，将以人为本作为管理的理念导向，牢固树立精益求精的思想，根据职能定位、部门职责、精益管理的基本要求，以创造价值、持续完善作为目标，始终以目标为导向、以问题为导向，对管理机构的设置进行完善，重新梳理部门、岗位的设置，通过定岗定编的策略优化人力资源配置，确保组织运行效率得到进一步提升。

（一）创新管理理念，营造良好文化氛围

投资集团在经营、发展进程中，必须将市场环境、行业竞争形势纳入考虑范畴，在此基础上合理地调整、创新经营战略，同时需要深刻认识到人力资源管理工作之于企业发展的重要性，积极创新管理理念，立足于企业长期发展规划、下一阶段战略目标，对现有人力资源管理体系进行重构，力求将人力资源管理工作精准落实到位。在这里，要求投资集团始终坚持以人为本的理念，在企业文化方面加大建设力度，将企业文化、价值观准确地传递给员工，从而潜移默化地影响员工的思想、言行，使之端正工作态度，逐步在企业内部营造积极向上的文化氛围，让员工与企业共成长、同发展。另外，在人员聘任方面，同样不能忽视企业文化、价值观念的宣传，这样才能让企业形象更加立体化，吸引更多优质人才。在开展人力资源管理工作时，集团企业还应当密切关注外部市场环境变化，积极探索全新的管理模式、管理策略，以包容、开放的态度管理员工，给予员工足够的尊重、信任、空间，以此来激发员工的内生动力，使他们将更多时间精力贯注在岗位工作中，为集团创造更多价值，推动集团尽快走上长效稳健发展之路。

（二）优化组织结构，实施规范性管理

为了尽快适应集团改制后的全新经营发展、管理运作模式，投资集团应当肩负起管理所辖业务公司的职能，尽快对现有组织结构进行优化，使自身的经营质量、效率得到有效提升，全力降本增效。组织优化需要从集团基本战略、核心能力出发，以机构扁平化、资源集约化为主要实践思路，严格执行管理幅度适度的基本原则，针对性地着手业务模式、组织结构的优化工作，将集团有限的人物财资源有机整合起来。针对经营环境、业务类型、运作流程存在相似性的业务公司，投资集团应当基于特定标准重新设置组织机构，目的在于突出组织结构建设的标准化。接下来，投资集团应当从部门职责、岗位设置、人员编制三个方面入手，逐一做出明确具体的规定，协助业务公司建立健全的权力体系、岗位管理体系，且与业务公司自身的运作现状、业务发展相适应，规避横向上的职能重叠、纵向上的管理层次，真正实现组织整体功能耦合。

（三）优化人员配置，解决冗员、结构性缺员

投资集团在选人用人方面，建议以能力、业绩为导向，建立完善的机制，将内部存量人力资源彻底盘活，如此就能将最大限度减少劳动成本投入，从根源处化解组织内部人力资源冗余、结构性缺员的现实问题。具体到实践中，首先要将员工适当迁移到一线岗位、缺员岗位中，鼓励引导更多人才到基层一线贡献才智、建功立业。在每年新员工分配期间，安排新入职员工到一线班组进行历练，逐步提升他们的管理能力、专业技术水平，确保能够独立高效完成工作，符合上岗条件。其次要面向符合上岗要求的人员加大教育培训力度，聚焦人岗匹配这一核心，精心编制培训方案，再以管控制度、促进措施作为辅助，使他们尽快适应岗位工作。与此同时，面向社会广纳贤才，着重考察候选人的学历、职称、工作经验、实践能力等，如果是非生产类人员聘任，更是要严格把握质量关口，通过这样的方式逐步将优质人才补充到人才队伍中，避免出现人员大量冗余，使员工结构变得合理，进一步提升员工队伍整体的综合素质。另外，投资集团应该有意识地促进人才的跨企业、跨专业流动，建立切实可行的竞争性人才选拔机制，综合应用考试竞聘、组织考核等多种方法，筛选工作作为优良、业务能力过硬、责任心强、相关工作经验丰富的人才补充到具体岗位中，以此来有效改善下属业务公司及专业人员不足、过剩的问题。总结来说，投资单位在优化人员配置方面，必须要充分把握好局部、整体之间的关系，按照由点及面的思路突破专业壁垒，让人力资源的精益化管理延伸到更大范围，实现纵深式发展。

（四）完善激励机制，全面提升组织效能

一些大型企业在人力队伍建设中，创新采取了三位一体的管理模式，即精准选配、加速成长、有效激励，其中，依托“精准选配”策略选择能够适应相关岗位对素质、能力要求，且价值观同企业一致的人才，由于人才之间的个体差异是客观存在且无法避免的，因此需要合理地搭配人才，让人才之间实现优势互补，将人才的应用效益最大程度凸显出来。“加速成长”策略强调从员工实际情况出发，将其安排到适宜的岗位上，找准员工需要改进的方面，将实践和培训有机结合，助力员工实现快速成长。严格实行获取分享机制，即按照个体工作贡献、岗位价值、业绩给予对应的回报，为员工设定适宜的工作目标，并阶段性地考察员工工作成果，针对工作成果突出、进步幅度大的员工给予其一定的物质激励，此种“有效激励”的做法有助于调动员工的工作热情，充分发挥自身的创造潜能。人才激励机制主要起到吸引人才、提高人才队伍稳定性的作用，投资集团应对绩效管理体系优化、绩效考核指标体系建立予以足够的重视，基于价值创造、竞争能力等方面入手实施岗位业绩评价，然后合理筛选相关指标，明确每一项指标的权重，严格实行一岗一清单的考核方式，以此来彰显绩效考评的公平科学性。接着，依托绩效考核指标体系，针对性地调整员工工作结构、适当提升绩效工资比重，从而让现有的薪酬管理机制更加完善合理，将薪酬、绩效二者紧密关联，有效地激励员工，提升员工对集团的认可度。

（五）构建全新模型，打造人才供应链

在信息化时代背景下，能力素质模型开始呈现出跨界趋势，也就是说未来大部分组织都需要根据客户个性化、多元化需求，对自身的组织体系予以重构，这意味着投资集团员工的知识结构也必须要跨界的，通过吸纳跨界人才组建新型人才队伍，促使员工队伍整体的价值创造力获得显著提升。在这里，要求投资集团做到精准选人、全面发展人，努力打造完善的人才资源供应链，构建人才发展战略体系，为集团组织战略执行、业务持续发展持续提供人力资源支撑。具体到实践中，建议投资集团在信息化平台搭建上适当增加成本投入，分别建设岗位诶职责标准库、标准能力模型、标准岗位职责优化配置模型、员工能力目录用于支持人力资源管理工作，让集团的人力发展体系愈加健全完整，长效推进人才培养、人才储备的工作。这样一来，就能形成开放的人才链，实现“但求所用”的人力资源管理目标。关于跨界人才的应用，需要投资集团做到以下几点：其一，足够包容人才，依据特定目标、制度，给予人才一定的自由发挥空间，鼓励员工自主创造。组织不得出现求全责备的氛围，要允许员工试错和失败；其二，投资集团设置多样化制度，比如人力资本合伙人制度、员工持股制度、利润分享制度等，让员工在组织内部享受一定的知情权、话语权，与企业之间形成持久稳定的合作关系，推进组织创新、激发组织活力。

（六）重视企业文化，拓展交流沟通平台

在管理学领域一直流行“一流企业靠文化、二流企业靠管理、三流企业靠制度”这样一句话，集团企业在开展人力资源管理工作阶段，应将企业文化在激励、约束方面的作用最大程度发挥出来，持续扩大企业文化在人才引进、培训、绩效、薪酬等方面的影响力。一家优秀的企业通常不会将绩效作为发展驱动力，更多的是以价值观为驱动，而人力资源管理工作需要做的，就是将企业文化、核心价值观渗透到各项工作实践中，让企业文化被员工认同，并主动地落实执行，作为自己行事作风的红线。当然，企业文化宣传、推行、落地均离不开畅通的交流沟通平台，在传统人力资源管理模式下，员工之间、员工与管理层之间、企业与消费者之间的沟通通常会受到时空限制，沟通效率极低，而且存在信息误差问题。信息时代的来临则为改善此现状提供了思路，投资集团应当依托开放包容的文化环境，搭建畅通的交流沟通平台，让内部各层级之间实现信息的互联互通，集团的发展动态、决策事项也可以依托这一平台及时进行公布，这样就能进一步提升员工的存在感，发挥主人翁精神，激发员工的进取心。另外，投資集团在进行文化建设时，应牢牢把握文化主题、核心内容两个抓手，以爱惜人才、重视人才为主题，结合主营业务举办各种类型的实践活动，赋予单调的工作一定趣味性元素，而且还可以将实践活动同工作内容进行深度融合，让人力资源管理工作更具针对性，为集团发展注入不竭动力。

三、结束语

综上所述，投资集团在经营发展进程中常常是机遇与挑战并存的，这也意味着对集团的经营管理提出更高要求。人力资源管理作为集团管理的重点环节，主要起到增强员工队伍稳定性、调动员工工作积极性的作用，还可以在一定程度上推动集团的可持续发展进程。在实际管理阶段，投资集团需要深刻认识到当前人力资源管理存在的不足，然后以问题为导向，牢固树立以人为本的管理理念，准确行为自身在市场经济中的地位，重视协调各个职能部门的工作目标，通过优化组织结构、优化人员配置、完善激励机制、打造人才供应链、建设企业文化等策略，构建全新的人力资源管理模式，不断提高管理水平，依托系统科学的管理努力成长为具有行业影响力的集团公司。

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