全面预算管理在民营企业中的问题及完善措施

方丽霞

浙江东印化妆品有限公司

一、全面预算管理概述

所谓全面预算管理，就是企业在充分了解现有资金等资源和未来可供调配的资源基础上，对企业的生产经营活动、财务活动等进行充分整体的预测，反映出企业未来某一特定经营区间里的财务计划，以实现企业整体的经济效益为根本发展目标。目前，全面预算管理按照不同的分类方法可分为如下几种：

第一，从时间上来看，全面预算可分为长期预算和短期预算。其中长期预算包括企业的销售预算和资本支出预算，若是有关科研方面还包括长期筹资预算和开发预算等。而短期预算则主要以年度为计量周期为主，在明确企业三到五年发展目标的前提下，将年度预算再向下划分为半年度、季度或月度预算等。

第二，从内容上来看，全面预算可分为总预算和专项预算。总预算即从企业整体战略目标出发，充分考虑到各部门、职员间的实际需求，以此编制预算内容，是企业各类预算的综合反映。而专项预算则专门反映某一方面的经济活动需求。

第三，从活动上来看，全面预算可分为财务预算、生产预算以及销售预算。其中生产预算和销售预算可统称为业务预算，主要是用于规划企业的基本经济活动，而财务预算主要指资金筹集和运营的预算，包括信贷预算和收支预算等。

总之，企业的全面预算管理确定，必须要从企业自身的实际情况出发，结合自身的生产能力，严格以企业战略为指导，只有这样才能发挥预算管理的最终作用，实现经济目标。

二、企业展开全面预算管理的重要性

(一)全面预算管理是企业强化风险能力的根本保障

预算是对企业未来的预测，而企业未来的发展受内外诸多可变因素的影响，且市场风险是不可控且客观的，实行全面预算管理能够对企业进行规划，对市场的风险评定等提前制定相应策略，帮助企业尽可能减轻风险的攻击和影响。

(二)全面预算管理是实现企业战略目标的重要手段

企业的战略目标始终是企业内部经营管理的指导，所有的管理手段和系统都是为这一目标服务，而预算管理则是从企业另一重要概念：“资源分配”角度出发，以企业战略目标为牵引力，对资源行动进行规划，不仅是实现企业目标的重要手段，更是其检验企业内部贡献能力的重要指标。

(三)全面预算管理是对企业各部门、职员活动进行协调、监控的手段

企业各部门在进行经济分配的过程中或存在一定经济矛盾，这时就需要全面预算管理对其进行协调，满足各部门发展的实际需求基础上，进行合理分配，化解部门矛盾，使其充分认识到自身在企业战略目标实现中的角色，通力配合。

三、全面预算管理在民营企业中的问题

随着全面预算管理的优势被越来越多的企业看到，民营企业也在积极应用，并在内部管理水平、经济效益提升等方面体现出了预算管理的作用，但是由于预算内容在民营企业中的落地时间不长，其中还存在诸多问题。以下将从企业层面和具体的预算活动层面对其中表现出的问题进行分析。

(一)民营企业层级存在的预算管理问题

民营企业层面的管理能够为预算运行提供一定的基本环境，但是目前来看企业在该方面还存在如下问题：第一，在确定预算管理目标时缺少企业管理层的参与。对民营企业来说，在预算确定上理应按照分权式和集权式结合的方式进行，但是大多民营企业内部结构简单，管理层级并未明确划分，因此很多决策制定等都是企业高层拍板决定，而真正的执行层缺少实际的话语权，难以参与到预算管理中，这也直接降低了预算管理质量；第二，决策层与执行层的沟通问题。这里主要看关于预算方面的沟通内容，通常情况下执行层都是单一承接上级命令的方面，而他们的建议很难被上级采纳，单项式的沟通方式不利于企业实际情况的交换，导致企业制定的预算规划与企业实际发展需求或无法配套。

(二)全面预算管理具体活动上的问题

1.预算编制问题

预算编制是全面预算管理的起始，也是决定后续预算执行等内容能否科学进行的基础，但是从民营企业的预算编制上来看，一方面，预算编制被动明显。预算编制要根据企业的经营周期确定，但是由于民营企业内部人员较少，很多工作都由人员兼任，尤其是预算内容，当下成为了财务部门的附属工作，加上日常工作已经饱和，预算管理成为了其必须完成的工作任务，人员配置以及资源的不足，很难保证预算管理工作开展的主动性，降低了预算编制效率。另一方面，预算编制数据调整明显。民营企业通常规模较小、人员较少，其经济业务往来也更为简单，因此其在预算编制中，涉及到的数据也更不复杂，所以很多都是估算而来，可能无法完全反映出项目资源运动间的勾稽关系，即便后续出现了问题，会直接对数据进行调整，导致预算编制随意，降低了预算编制的权威性。

2.预算执行问题

预算执行是检验预算编制成果的重要过程，也是整个预算管理周期中最关键的环节。但是就目前民营企业现状来看，在预算执行过程中还存在以下问题：第一，预算执行监督不力。民营企业的预算执行多依靠个人管理意识，缺乏外力强效监督体制，这种情况下，无法保证预算执行的准确性和完善性，甚至有可能降低预算效益，也无法明确个人在预算执行中的个人价值；第二，目前民营企业将预算执行情况与个人薪酬绩效进行了挂钩，出于个人利益角度出发，可能存在人为操控，采用非常规手段达到预定指标，导致企业整体利益受到损失，也损害了预算管理价值。

3.预算反馈问题

预算反馈过程中的考核考评是对预算管理作用的总结，同时也是对职员工作业绩的评价。一方面，民营企业现行的预算考评机制过于单一，对财务指标一来程度较大，而像职员离职率、内部培训情况以及技术创新等方面的非财务指标考虑较少，导致预算考评单一、片面，不仅削弱了预算作用，还打击了职员信心；另一方面，企业预算考核结果应用单一，就目前民营企业的预算考核情况来看，基本上都将其用来评价职员贡献能力，确定职员薪酬绩效上，没有将其考核结果与企业战略目标、发展定位等结合，尚未将预算管理提高到企业管理层级，这与企业最初实行预算管理的目的背离。

四、全面预算管理在民营企业中的完善

针对上述提到的民营企业全面预算管理中的问题，结合预算管理相关内容和文献，这里也针对性地提出了相应的优化建议，具体表述如下。但是在民营企业应用全面预算管理的过程中，必须与企业的发展状态深度结合，在民营企业的初创期、成长期、成熟期，其面对的市场环境和内部结构都不同，其采用的全面预算管理规模也不尽相同，如果盲目展开全面预算工作，反而得不偿失，阻滞企业进步。

(一)强调企业层级预算管理制度等的完善

针对企业在确定预算管理内容时存在的沟通不强等问题，这里建议从如下方面进行改善：第一，加强企业纵向、横向的沟通。民营企业在确定预算周期目标时，必须保证各部门管理者和核心人员在场，认真听取执行人员的建议，在充分沟通的基础上制定预算决策，使其既满足上级从企业战略层面的考虑，又能够满足下级从企业执行层面的思量。同时，还要加强横向部门间、职员间的沟通，尤其是在涉及多部门合作的项目上，各部门必须找准自己的位置，通力合作，明确并协调各部门资金等资源的需求，尽可能地为预算编制提供准确数据。第二，加强企业上下对预算管理的充分学习与认识，使之深刻意识到预算管理对企业发展、对个人能力建设的重要性，积极主动投入到相关工作上，可通过宣传讲座、内部培训等方式，将预算管理理念深度下沉。第三，形成独立的预算管理委员会或临时预算管理小组，将其与企业的财务工作做明显区分。就民营企业的人员、部门等配置而言，成立独立且健全的预算管理委员会可能并不现实，因此企业可在预算管理周期来临时抽调人员临时组建预算小组，负责相关事宜。

(二)明确全面预算编制要求

针对民营企业预算编制中存在的被动明显、编制随意的问题，提出了如下优化建议：首先，明确民营企业的经营规划和发展目标，对企业战略进行精细化分析，将抽象的战略理念具象化到个人的工作任务上，并从个人层级、部门层级以及企业管理层级出具相应的业务计划和行动步骤，并及时反馈给预算小组，预算小组再根据具体的经济业务活动情况等详细策划预算方案，并将目标分解和资源分配等落实到相关责任人身上。其次，科学确定预算编制周期，形成预算闭环管理模式。预算编制作为整个预算管理流程中的起点，需要企业进行科学设计，给出合理的判断，且保证预算编制过程中的客观性和逻辑性。从实际出发，采用合适的预算编制方法，提高预算编制质量，保证后续正常运作，组织各部门开展预算工作，在预算编制规定的时间内完成。最后，提高预算编制权威性，严禁随意修改、随意编制。企业可在预算编制流程上设置关键节点，将其各节点的完成质量与相关人员利益结合，加以警醒，同时预算编制修订成本要个人承担，避免出现频繁修订行为。

(三)加强全面预算执行控制

民营企业全面预算执行可从如下方面展开优化：第一，严格按照预算编制进行，加强预算内外支出的控制。在预算执行过程中，一旦预算编制通过，理论上不得随意变动，一般情况下不予调整，各部门要以企业一个经营年度为准，分解到不同的经营周期上。其中预算内支出，就是在预算编制范围内的支出，按照相应的审批流程展开即可，而预算外支出，则是由于预算编制失误、预算执行不力或第三方不可抗力引起的，如天气，这种预算支出必须由预算相关责任人补充书面申请，阐明支出原因，通过审批后进行支出。第二，加强预算执行环节的信息反馈工作，预算管理小组应联合各部门对预算执行进行跟踪式检查，并形成预算分析报告，系统性地分析预算执行进度和预算执行成果，定期召开预算管理例会，对预算执行的实时情况进行讨论，并协商调节其中出现的问题。第三，进一步严肃预算调整，这也是对上述提到的预算外支出的进一步加强。民营企业必须明确预算调整的基本原则，即只有经过最终同意后的预算予以调整；在其他措施已经无法弥补的情况下进行调整，保证预算管理的稳定性和严肃性。

(四)升级企业预算考评机制

民营企业必须在现行的预算绩效考评的基础上进一步升级优化，提高绩效考评中非财务指标的占比，发挥平衡计分卡等考核手段的作用，这里以平衡计分卡为例，督促企业积极构建预算指标评价体系，从其涉及的四维度出发，不断提高预算绩效考核的准确性，具体设置如表1所示。

表1 平衡计分卡考核指标体系设置

此外，民营企业还应进一步拓宽预算考核的结果应用，除了用来评价相关人员的贡献点以外。一方面，从企业整体层面进行总结，以会议的形式复盘整个全面预算管理周期，并对其进行综合评价，针对目标预算的完成情况、未达情况等，提出相应的改正建议，并确定下一年度的全面预算管理目标。另一方面，从个人层面进行总结，以述职方式进行，逐层向上，确认员工的年度工作表现，并将考评结果反馈给人资部门，便于人员岗位调整。

五、结束语

综上所述，全面预算管理不仅是提升民营企业内部管理质量、优化资源配置的重要手段，更是其适应现代经济市场、参与市场竞争的关键步骤。通过本文对相关内容的分析，发现民营企业在如下方面还存在一定问题：企业整体对预算管理的定位不明确；预算编制存在被动、随意的行为；预算执行不彻底，预算调整不严谨；预算考评不合理。结合企业实际需求，也从如下方面提出了优化：强调企业全员对全面预算管理的认识，积极主动参与到相关工作中，保证预算管理工作的独立性和客观性；明确预算编制程序，以企业战略为指导，强调全员参与性；加大预算执行监控，明确预算调整审批权限，保证企业资源安全；增加预算绩效考核中的非财务指标占比，全方位评价预算管理情况，并从中总结经验，为下一年度预算提供借鉴。但同样，本文也存在一定不足之处，如本文阐述主体是民营企业，对其他类型经济组织的借鉴作用还有待考察，且受各种主客观因素的影响，提出的部分策略、观点等有失偏颇，未来笔者会加强该方面学习，力求提出更具实践价值的优化策略，更好地践行企业社会、商业价值。但就目前整体民营企业全面预算管理现状来看，其还存在很大的进步空间。