在全面预算下的医院经济运营管理研究

兰林

摘 要：当前，全面预算制度以及相应的管理工作普遍贯穿于各医院经济管理之中，与此同时，医院实际经济管理工作开展的过程中，全面预算管理工作难以展现出其应有作用，或多或少存在一些问题，使得相关制度形同虚设，相关工作难以开展，如何实现全面预算下的经济运营管理，是当前许多医院管理过程中需要面临的重要问题。基于此，为更好地推动全面预算在医院经济运营管理之中的应用，本文将从全面预算对于医院经济运营管理工作的重要意义分析为起点，阐述当前相关工作开展情况以及存在的各种问题，并提出合理对策。

关键词：全面预算管理;医院经济运营管理;现状与问题;对策

在医院的经济管理工作之中，全面预算起到了十分关键的作用，能够通过预算制度以及相应管理考核工作帮助医院解决内部存在的财务与非财务的管理问题，推动医院经济运营水平的提升，亦能够通过调控医院内部各科室的预算，提升医院实际工作效率，切实促进医院的长足发展。

一、全面预算管理的基本概念

所谓“全面预算管理”，其主要指的是单位在组织经营活动过程中应用到的所有管理手段的统称。这其中，“预算”的主要作用是，确保单位内部各项业务活动的资源得以合理分配。事实上，“预算”也是企事业单位全面预算管理工作的核心内容，其又可细分为多个预算结构，不同预算结构之间相互影响，相互制约。这就需要管理人员从战略角度对预算管理工作进行审视，合理协调各部门之间的关系，确保各部门工作内容的合理性，实现经营活动的有条不紊。在此基础上，为确保全面预算管理工作真正落到实处，管理部门通常会构建全面的预算考核机制，以此进行监督等有关工作。

二、全面预算对医院运营管理意义分析

全面预算管理工作的开展，对于各医院经济运营管理工作都有不可替代的意义，其能够对医院内部工作起到协调的作用，同时能够结合绩效考核等相关监管工作，实现对于内部各方的监督管理。综合来看，全面预算管理工作对于医院经济运营管理的意义主要体现在以下四个方面：

（一）明确工作目标

全面预算能够通过清晰地制定预算来帮助医院内各部门以及科室明确自身工作任务以及目标，进而能够使工作人员结合自身实际工作情况更好地进行工作规划，做到有的放矢。

（二）理清各方责任

优质的全面预算管理工作能够帮助医院高效高质地划分各部门及科室的工作责任以及工作内容，避免实际工作中因职责划分不明确而产生的重复工作或工作无人处理的情况发生。在发生工作问题时，管理也能够第一时间找到责任人，避免部门之间的推诿扯皮，提升工作效率。

（三）提供考核依据

一套严密完整的全面预算制度能够为医院绩效考核工作的开展提供有力依据，医院在对职工进行绩效考核评价时能够更加全面地评价职工工作情况，同时，也能够从更多角度发现职工工作中存在的不足与亮点，进行综合性评价，助力其全方位发展。

（四）保障工作规范

全面预算管理的核心在于，通过既定预算，明确工作目标与职责，结合绩效考察工作，对医院各项工作的各个环节进行规范，确保各项工作的开展符合标准与预期，最大限度地降低因工作不規范而带来的风险，促进医院的高效发展。

（五）优化资源配置

医院通常拥有大量的医疗器械等固定资产，这些资产种类多，规模大，如采用传统管理模式，则难度较高，且效率也较低。这就需要采用全面预算管理方法取而代之。通过采用全面预算管理方法，资源配置情况也就一目了然，显然，这有助于医院实现更为精准合理的资源配置。

三、医院经济管理工作中全面预算工作现状与存在的问题

（一）医院内部缺乏对全面预算的认识

当前，许多医院内部对于全面预算管理工作缺乏一个正确、全面的认识，院领导没有意识到全面预算在经济运营管理工作中有十分重要的作用，院内各部门以及科室也因为缺乏相关认识，对相关工作的配合意愿较低，认为全面预算管理工作的开展会对其工作产生限制，甚至个别人员持有抵触心理，加上个别地区的医院不允许设立会计岗位，院内长期缺乏具有相关财务知识人员推动全面预算管理工作的开展，使得全面预算难以对医院经济运营产生实际影响。造成此问题的原因在于两方面：一是准备工作不充分，医院对于自身的发展规划尚不明确，而全面预算管理工作的开展是建立在明确的战略规划之上的，缺乏充分准备，相关工作自然难以开展;二是缺乏意识培养，大多院领导长期从事医疗工作，专业能力高，但对于管理工作并不一定擅长，加上长期不进行管理意识的培养，自然无法意识到全面预算管理工作的重要性。

（二）医院预算编制不科学

全面预算立足于医院实际经营情况，结合合理预测与发展规划，对医院经济运营管理起到帮助作用，该工作的起点，是建立在科学合理的预算之上的。当前，有部分医院预算编制工作缺乏科学性与可行性。具体表现在一些医院的预算编制缺乏客观性，没有充分结合当前外部行业环境以及自身工作环境进行考虑，只是由管理层根据上级卫生部门以及财政部门的相关要求，编制一套预算投入执行与管理。不契合实际的预算投入使用后，一方面，可能产生极大的预算弹性，实际工作中所消耗的各项资源以及实际工作指标同预算有很大出入，造成资源的浪费或紧缺，拉低工作效率;另一方面，内部职工在面对不符合工作实际的预算指标时，难免产生消极情绪，在工作中不严格依照预算执行相关工作，进而可能给医院带来更大的管理问题。

除此之外，即便是部分医疗机构的预算编制已经较为完善，但在预算执行方面也难免出现一些问题而导致执行不到位。具体来看，其一，各项制度的针对性不强，大多流于形式，缺乏必要的约束力;其二，预算版块的定性分析和定量分析结合程度不足，对于部分内容的分析不够准确;其三，预算调整的随意性较强，存在部分管理人员擅自调整的行为，这种行为会导致部分关键业务部门所分配到的资源不足，无法发挥其应有的作用。

（三）预算缺乏有效考核反馈

全面预算体系庞大且复杂，医院内各部门、各科室都应当被纳入到该体系之中，由该体系对医院发展目标进行分解，转化为不同科室所特有的工作任务与目标，如此才能确保全面预算下医院经济运营管理工作的开展是有效的。但是，当前在一些已经初步形成全面预算管理的医院之中存在一个显著问题，即预算执行存在较大的随意性，问题产生的根源在于目前一些医院缺乏对于预算信息的有效考核监管，缺乏一套可行高效的考核机制，执行情况难以得到及时反馈，这就造成了预算统一管理规划存在一定的难度，工作量大，耗费时间长，造成了较大监管漏洞，进而使得预算执行存在较大随意性。更为重要的是，预算期末医院没有对预算执行情况进行一个总结与反馈，导致相关问题仍然存在，随意性的问题得不到解决，使全面预算制度难以切实起到规范、协调作用。因此，当前一些医院应当针对监管问题，及时进行相应的工作改进。

（四）全面预算管理工作缺乏技术支持

尽管目前互联网大数据等各种新技术已经在各行各业中得到了较为广泛的阶段，但其在很多医疗机构中的应用尚处于初级阶段，相当一部分医疗机构对于新技术的应用还停留在表面，这些医院的信息系统通常不能拓展，且缺乏必要的更新维护，导致安全隐患问题激增。不仅如此，甚至全面预算工作中的部分环节还在采用传统的人工模式，这种情况下，一些错误难以避免，预算编制工作的效率和质量也难以保障。

（五）人才队伍建设不够完善

在当前的行业环境下，预算管理工作对工作人员的综合素养（包括专业水平和思想意识等多个层面）提出了更高的要求，且需要各部门均参与配合，才能让这项工作发挥出应有的作用。从现状来看，虽然很多医疗机构都重视预算管理方面的培训工作，但培训工作的局限性也较为突出，一方面，培训的范围通常局限于财务部门，其他职能部门通常未被纳入;另一方面，培训形式也过于呆板，多采用理论分析为主，缺乏实践培训，员工在培训后的收获也有限，导致培训工作往往“事倍功半”。

四、加强全面预算在医院经济运营管理中的运用对策探讨

（一）做好全面预算管理前期准备工作

为确保医院的全面预算工作切实可行，各医院在着手全面预算管理工作时，应当做好相应的前期准备工作。一方面，医院应当对于外部环境有一个整体性的认识，利用PEST分析法，从政策、经济、社会、科技四个层面分析当前外部发展环境，同时结合自身实际工作情况与发展目标，进行整体性的统筹规划，明确自身战略定位以及工作目标，并将全面预算工作列入战略规划之中，保障其优先级;另一方面，各院领导应当积极学习前沿管理知识，可以通过组织外出学习小组的方式，定期指派院内中高层领导赴当地先进医院学习相关知识，并开展学习研讨会与全面预算管理工作总结会议，分享学习知识，总结上期工作存在的问题。对于院内职工，可以开展相关学习大会，团日活动等方式，帮助单位内职工增强对于全面预算管理工作的认识，让其意识到预算管理能够提升其工作效率，对其有切实益处。以此从战略规划、自身认识两个层面做好准备工作，为后续工作的开展打好坚实基础。

（二）确保预算编制的合理性

预算编制工作是全面预算管理工作的起点，是后续各项管理活动的基础，起到了举足轻重的作用，因此，医院应当确保预算编制工作的科学、合理。医院在编制预算时，应当秉承立足实际，统筹全局的原则，兼顾全院各部门、各科室的实际工作需求，在编制预算时，可以下发资源需求表，由各科室根据上期工作情况填写该表，并进行汇总，由此形成预算资源需求表交由上级部门，由上级部门根据规划对其中数据进行合理修改，细化为具体的全面预算草案以及工作目标交由上级审批，由此实现上下结合的预算编制模式，确保所制定的预算能够切实符合工作实际，为后续工作提供依据。

（三）严格落实预算审批工作

在初步形成全面预算草案之后，应当交由相关部门进行审批，确保预算的合理性。在进行审批过程中，应当保证工作的客观合理，从实际出发，依据战略规划，相关政策，实际工作情况分析预算可行性。此外，预算草案在审批之后必须要得到院领导班子的统一认可，才能够投入发放执行，从而确保医院管理的规范。为确保审批工作的效率与质量，院管理部门可以组织一个预算审批小组，对预算指标的设定、执行计划的安排、考核指标的设定等多个要素进行考核，从而推动审批工作高效、专业地开展。

（四）注重全面預算的执行与控制

在投入发放预算之后，医院内各部门科室就应当严格依据既定全面预算开展相关工作，而医院管理层在预算发放之后，应当注重预算执行过程的管理与控制。医院可以采取阶段分部监控模式，即将医院经济收益目标在时间上划分为月份与季度目标，在空间上划分为不同科室的目标，对不同科室在不同月份的经济利润指标进行监控，并通过监控发现部门或科室在全面预算执行过程之中存在的各种问题，同部门科室负责人进行沟通，探讨工作改进方案，通过将年度预算目标进行多层次的划分，实现对于全面预算执行工作的动态控制，实时掌握医院经济运营情况，及时进行改进，确保全面预算工作的有效落实。

（五）构建全面规范的预算考核改进体系

在预算执行期末，医院应当对该期全面预算工作进行一个整体的考核，进行问题总结反馈，以便下一期全面预算管理工作能够更加完善、严密。一方面，医院应当在内部组建一支预算管理委员会，从院内各部门中层中抽调2-3名能力较强的管理者作为委员，一名高层管理者作为会长，由该委员会统筹日常全面预算管理各项工作的开展，并由该组织在期末针对预算执行情况进行考核，确保预算考核工作的专业性;另一方面，应当设立合理激励机制激发各科室职工预算执行的积极性，对考核成果优异者，应当给予适当的物质奖励;最后，医院应当做好预算反馈工作，即在期末，对执行过程中产生的实际工作情况进行汇总，将其同预算进行比对，发现差异所在，针对差异调查其产生原因，并做好相应的工作调整，以此确保医院全面预算工作能够得到完善。在这种模式下，以往考核结果千篇一律且无法完全体现预算执行实际情况的缺陷也将得以有效解决，管理人员可充分运用所得到的绩效考核结果，进行深度反思，分析预算执行存在差异的具体原因，并以此制定改进方案，确保后续环节的全面预算管理工作更为高效。

（六）加强全面预算管理工作中的信息化建设

当前，在这个大数据时代，医疗机构在经营过程中会产生海量的数据信息，传统的预算管理模式难以对这些数据信息进行有效的处理、分析和应用，利用信息化平台工作模式取代传统模式已是大势所趋。为此，医院方面应当同相关信息技术公司寻求合作，帮助自身建立更为完善的信息化平台，该平台应当能够完成全面预算管理工作中的各个流程，并实现各部门之间快速准确的信息沟通协调。预计，在这类信息化平台实际运行后，医院内部各部门之间的信息壁垒将有效打破，将实现更为高效的沟通，整体的工作效率和质量也将得到显著提高。

（七）重视对预算管理人员综合素养的提升

专业的人才队伍是医院全面预算工作有效开展的关键，因此，医院方面应当对人才队伍建设方面予以重视，积极打造一支专业化的人才队伍。具体来看，一方面，要在培训方面予以创新，培训形式要做到不拘一格，如采用专家讲座、岗位调换、对外交流参观学习等方式提高工作人员的学习兴致和学习效果，而在培训范围上也要进行拓展，将培训范围覆盖到更多的部门当中，确保整体综合素养的提升;其次，在人才选拔方面，要消除以往“唯学历”的局限，对应聘人员的管理理念和思维等加强考核，以此作为选拔的一个重要标准。

五、结束语

综上所述，全面预算对于医院经济运营管理以及发展有着重大意义，能够多方位地帮助医院提升工作效率与质量，推动医院的发展。但是当前许多医院全面预算下的经济运营管理工作存在诸多问题，阻碍了相关工作的推进，为解决各种存在的问题，各医院应当做好准备工作，保障预算合理性，加强审批、执行、控制、考核，多管齐下，全方位地解决现有问题，助力医院的发展。

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