地勘单位绩效管理现状分析及优化措施探讨

田琨

摘 要：作为现代企业管理中至关重要的一部分，绩效管理的主要目的在于全面调动员工的主观能动性，促进员工综合素质的全面提升，以此来针对企业绩效进行有效的改善。地勘单位本身作为基层事业单位，不仅承担着寻找矿藏资源的重要使命，同时也担负着数以千计员工的生计压力，市场经济转型的持续深入，地勘单位也在这个过程中进行着转型发展，在财政补贴越来越少的情况下，未来必然需要通过科学合理的市场经营，达成相应的规模经济效益。上述背景下，地勘单位也开始积极吸收借鉴现代企业管理模式，全面推进绩效管理工作，致力于通过绩效管理提升地勘单位综合竞争力。但从现实情况来看，由于多方面因素的影响，当前地勘单位绩效管理还存在一定程度的问题，整体效果并不理想。鉴于此，本研究主要针对地勘单位绩效管理现状进行了系统的分析，在此基础上提出几点优化措施与建议，仅供参考与借鉴。

关键词：地勘单位;绩效管理;现状;对策

改革开放以来，我国经济与社会在这个过程中快速发展，大众生活水平、消费水平也在这个过程中不断提升，各行各业也在改革开放的过程中获得了长足的发展。但对于以矿产资源为主的地勘单位来说，其在改革开放进程中历经了困难—崛起—停滞—快速发展—转型发展的多个阶段，在市场经济转型的大环境下，地勘单位也从传统的事业单位朝着现代企业进行着不断的转型发展。全球经济一体化不可逆的发展，地勘单位所面临的内外部环境也在这个过程中不断发生着变化，要想有效应对这些变化，必须要通过科学合理的内部运行机制来针对人力资源配置进行优化，同时建立健全绩效管理体系，才能够真正推动地勘单位朝着现代化企业的发展方向进行转型，促进地勘单位核心竞争力的全面提升。

一、优化地勘单位绩效管理的意义

（一）提升组织人事管理效率

人事管理是各个单位运营发展的基础所在，其主要宗旨在于帮助单位识别人才、培养人才，使得每一个人才的工作能力得以不断提升，专业技能、思想认知都可以与工作岗位需求之间进行高效的匹配，以此来为单位发展提供管理保障措施。对地勘单位来说，通过科学合理的绩效考核，能够全面掌握单位职工工作绩效、岗位履职、业务水平、政治思想，能够针对广大被考核人员的实际情况进行科学、客观的评价，在针对先进进行表扬褒奖的同时，针对后进进行帮扶，且能够针对不适合岗位工作人员开展岗位调整处理，从而有效提升人才队伍综合素质，最终实现提升组织人事管理效率。

（二）强化部门之间沟通协作

年度各項工作的有序推进，离不开地勘单位内部各个部门、二级单位之间的高效协作。但从实际情况来看，地勘单位内部各个部门、耳机单位在岗位职能与业务分工方面存在差异性，在实际工作过程中存在信息交流沟通不畅、相互在了解不足等，导致工作效率方面受到了一定程度的负面影响。因针对上述问题，地勘单位要想提升工作效率，还必须要推动各个部门之间进行高效率的交流沟通、团结协作，保障相关的工作信息能够在各个部门之间进行有序的流转，从而有效保障地勘单位工作效率、工作质量的显著提升。从地勘单位绩效考核工作来看，基于考核流程中的述职、反馈，可以有效促进地勘单位内部各个部门之间的交流沟通，相互之间也能够更好了解，共同针对工作中的问题进行分析，以此来制定针对性的优化策略。特别是各个部门、耳机单位所开展的业务衔接来说，绩效考核能够发觉衔接环节所暴露出来的各种问题，并通过绩效反馈了解引发问题的原因，从而有效解决问题，提升内部交流沟通的效率。

（三）彰显岗位绩效工资公平性

地勘单位所开展的绩效考核本身是与绩效薪酬分配、选人用人等相关规章制度存在密切的联系，其能够针对职工年度综合表现进行科学公正的评价，将更为适合的人才安排到对应的岗位当中，从而有效达成地勘单位“以岗定薪、岗变薪变”的绩效收入分配原则。如果缺乏科学完善的绩效考核体系，无法精准客观地对职工作出年度绩效评定，职工岗位工作落实情况乏有效依据，就难以实现按劳分配的目标，影响到地勘单位绩效工资分配的公平性和合理性。组织人事管理部门要切实维护绩效工作的公平有效，就要全面细致地掌握每名职工的综合表现，以建立严谨公正的绩效等级，并保证绩效与贡献是相互匹配的。在良好的绩效考核基础上，职工的绩效工资就能够根据相关机制标准进行评价和执行，这样可以消除职工因劳动报酬分配失衡而出现的不满情绪，也使职工能够在这种科学公平的绩效系统下更加积极认真地开展工作，激发干事创业的工作热情，从而构建和谐稳定的地勘队伍。

二、地勘单位绩效管理现状分析

（一）绩效管理体系不够完善

在市场经济转型的大环境下，各个地勘单位也在这个过程中主动推进绩效管理改革，在一定程度上推动了地勘单位绩效管理的发展。但从整体情况来看，现阶段地勘单位在绩效管理体系方面还存在诸多不够完善的地方，由于地勘单位的诸多工作难以量化，在绩效管理过程中所进行的考核指标量化不足，且整体指标相对较为单一，未能参考各个部门、岗位之间的差异性，导致绩效管理的作用受到制约。

（二）绩效计划与职工发展脱轨

对于绩效计划的制定来说，其是绩效管理工作开展的基本部分，绩效计划的好坏不仅会对绩效管理工作产生巨大的影响，同时也是决定是否能够调动职工主观能动性的重要因素。然而，从地勘单位所进行的绩效计划制定进行分析，其主要是源自于前一年工作情况评价来进行计划的制定，而这种绩效计划并未纳入创新、增量领域的内容，且也未能考虑职工职业发展，使得绩效计划与职工发展之间缺乏有效的联系，职工未能感受到绩效计划的重要性，自然也就难以调动员工主观能动性。

（三）绩效管理交流沟通不畅

从当前地勘单位绩效管理工作开展情况来看，虽然地勘单位制定了绩效管理的反馈体系，然而因为地勘单位内部之间缺乏信息交流沟通机制，相关的信息反馈也无法得到保障。缺乏绩效管理交流沟通的情况下，地勘单位无法掌握基层职工的真实想法，同时绩效管理也无法根据职工的反馈进行针对性的优化调整。

（四）绩效考核结果实际应用不足

绩效考核结果作为绩效管理中心至关重要的一部分，其应用是绩效管理工作成果的一种体现。然而，部分地勘单位绩效考核结果仍旧简单局限于加薪、评优等传统领域，本身应用存在较大的局限性，不仅难以让职工意识到自身存在的问题，同时也会导致绩效管理的激励作用大打折扣。

三、地勘单位绩效管理的优化措施与建议

（一）结合发展战略优化地勘单位绩效管理体系

针对现阶段地勘单位绩效管理体系不够完善的问题，地勘单位应当充分结合发展战略，针对绩效管理体系进行全面的优化。基于实际情况来看，地勘单位应当针对现有内部部门进行全面的调研，保障绩效管理能够参考不同部门、不同岗位的专业技能、思想品德等多方面因素进行针对性的调整，以此来细化绩效管理习题，保障绩效管理体系具有更强的针对性。例如，地勘单位可以尝试引入平衡记分卡针对绩效管理体系进行优化调整，通过引入平衡记分卡当中的四个角度，同时引入层次分析法，把对应的指标体系划分为三个层次，第一个层次为目标层A，主要是针对地勘单位绩效管理评价，第二层次为准则层B，设计学习与成长、内部运营、客户、财务这几个指标体系，第三层次为评价指标层C，涉及15个详细的考核指标。具体的绩效管理体系见图1。在完善绩效管理体系的同时，地勘单位还应当引入多元化的绩效考核方法，综合利用目标管理法、360考评模式、平衡记分卡等，以此来构建一个更为灵活、便捷、高效的绩效管理体系。在此基础上，为充分保障绩效考核的科学性、规范性，地勘单位还可以尝试设置关键任务指标，推进平时考核与年度考核进行有效的整合，逐步构建以岗位作为核心的绩效管理措施。具体来说，主要是通过岗位调查、员工职业生涯规划，针对地勘单位全部岗位进行科学合理的分类，通过关键任务（KO）考评法针对相关岗位设置针对性的指标、评价方式，并推动季度考核与年度考核进行有效的整合，即季度考核通过关键人物考核法进行考评，获取职工日常行为方面的指标信息，年度考核主要是采用360度考评法，综合利用多元化的考核主体设置的定性指标进行评价，并针对季度考核、年度考核对应的权重比例进行分配，保障考核的科学性。

（二）结合职工职业生涯规划完善绩效计划

针对当前存在的绩效计划与职工发展脱轨问题，地勘单位应当主动分析问题的原因，高度重视职工职业生涯发展与自身战略发展之间的一致性，只有双方均能够保持共同的发展目标，才能够全面激发职工的主观能动性。地勘单位应当尊重内部每一名职工，通过调研深入了解各个职工现实情况，结合职工岗位情况辅助他们进行职业生涯规划的制定，使得职工能够体验到被重视、被尊重，也能够通过职业生涯规划了解自身未来发展的方向。在辅助职工进行职业生涯规划的同时，地勘单位则应当结合职工现实情况、未来发展来制定绩效计划，即在传统参考上一年指标的同时，针对不同岗位、不同层次、不同能力的职工制定针对性的绩效计划，且能够跟随职工成长针对绩效计划进行动态的优化调整。通过职工职业生涯规划与绩效计划的有效整合，能够让职工在完成绩效计划的过程中，同步完成职业生涯规划，地勘单位发展规划也能够在这个过程中顺利完成，使得职工职业规划、绩效计划、单位发展战略之间保持高度协同。

（三）积极打造多元化沟通的内部管理文化

良好的交流沟通是绩效管理开展的灵魂所在，不仅关系到地勘单位绩效管理的成果，同时也在一定程度上关系到绩效单位未来的发展。地勘單位内部绩效管理交流沟通不畅的问题，应当积极在地勘单位内部打造多元化沟通的内部管理文化，营造良好的交流沟通氛围，疏通各个层次之间的交流沟通渠道，保障地勘单位内部各个层次的职工均能够在这个过程中进行多向交流沟通。具体来说，地勘单位应当充分结合绩效管理实际来建立多元化的交流沟通机制，如面对面交流、线上交流、匿名交流等，使得地勘单位内部各个部门、管理层、基层职工之间能够进行多维度的交流沟通，围绕绩效管理工作进行跨层级的交流沟通，基层职工在这个过程中可以深入学习绩效管理有关的内容，同时又能够与其他层次的领导层之间共同分析问题，相互之间交流问题、解决问题，最终实现整体提升的目标。通过长时间的坚持，地勘单位内部必然能够营造良好的交流沟通氛围，通过内部的共同努力，尝试将交流沟通融入到企业文化中来，最终建立促进良好交流沟通的内部管理文化。

（四）通过保障机制建设保障绩效考核结果应用

正如上文所述，绩效考核结果应用是绩效管理的重中之重。这就需要地勘单位引起高度重视，积极分析当前绩效考核结果应用不足的问题，构建具有针对性的保障机制，使得绩效考核结果能够与保障机制之间建立联系，充分发挥绩效管理的激励作用，使得地勘单位内部职工愿意主动参与、主动配合。结合地勘单位基层岗位实际情况，可以尝试采用“领导参与、专人负责、部门配合”的方式，建立更为高效、全面、灵活的绩效考核应用体系，使得绩效考核结果能够与薪酬福利、内部晋升、职称晋升等多元化的指标进行挂钩，同时将绩效考核指标与相关的内部管理体系之间挂钩，并建立针对性的绩效审计体系，以此来针对绩效考核结果进行科学合理的评估，在有效保障绩效考核结果规范性、公正性的同时，使得绩效考核结果得以顺利应用。简单来说，基层职工绩效考核指标达到优秀标准，能够在薪酬福利、内部晋升、职称晋升等方面获得鼓励，反之，基层职工绩效考核指标不合格，则应当严格按照规章制度进行警告、处罚，以此来提升绩效考核结果应用的奖惩作用。在此基础上，地勘单位领导层还需要主动与职工进行交流沟通，帮助职工分析引发绩效考核结果不达标的因素，使得职工能够意识到自身的问题，在接受惩罚的同时，能够主动去纠正自身的错误。

四、结语

总的来说，地勘单位绩效管理是一项系统、复杂、动态的工程，其所涉及的内容、范围相对较为广泛，尤其是在市场经济转型的重要阶段，倘若仍旧局限于传统的绩效管理方式，显然无法发挥绩效管理的作用。对地勘单位来说，应当主动去正视当前绩效管理存在的问题，针对这些问题进行全面、深入的分析，结合地勘单位未来转型发展趋势，积极引入先进的绩效管理理念、绩效管理经验，通过结合发展战略优化地勘单位绩效管理体系、结合职工职业生涯规划完善绩效计划、积极打造多元化沟通的内部管理文化、通过保障机制建设保障绩效考核结果应用，从而有效促进地勘单位绩效管理水平的有序提高，促进地勘单位市场竞争力的稳步提升。

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