新形势下国有企业成本管理与控制探讨

赵文娟

摘 要：国有企业在市场经济下面临着崭新的发展环境，竞争的激烈化使得国有企业必须要寻求突破。社会大众对成本的关注使得国有企业在承接項目时，应注意在成本管理和控制理念、方法方面的创新，以通过施工成本的降低来给国有企业迎来新的发展可能。国有企业工程成本管理和控制本身就是一项艰巨的任务，为确保控制成效，国企应从其参与的项目出发，采取恰当的管理方法和控制措施。基于此，本文针对主流成本管理方法展开了对应的分析，提出了成本管理和控制方面的有效对策。

关键词：新形势;国有企业;成本管理;控制

伴随着我国经济实力的显著提升，国有企业已经成为了市场中的关键力量，每年给国民经济贡献了巨大的财富。但市场主体的多元化使得国企在面临发展契机的同时也存在着巨大的发展挑战，为刺激国企稳步健康发展，各个国企都应在当下的背景下重视成本管理的创新，以通过成本管理来在同类型企业中赢得竞争优势。针对国企所承接的工程项目，为确保成本目标的实现，必须要进行理念更新、制度完善，探索成本管理的新思路。

一、当前主流成本管理方法

（一）作业成本法

在成本管理和控制中，作业成本法有着十分广泛的应用，总体上遵循的是“作业消耗资源、产出消耗作业”的控制原则，专业人员可根据企业项目中的资源动因，将现有的资源科学分配到每个作业环节，在分配的基础上来进行对应的作业成本计算，随后以作业动因为前提，将作业成本分配到对应的成本对象中。这一成本管理和控制的特殊性就在于：在成本管理和控制的过程中，无附加价值的作业直接被剔除，将成本管控的重点放在了作业方面，精准定义了产品和成本之间的关系。

（二）变动成本法

当在成本管理和控制中采用的是变动成本法时，专业人员在开展成本管理和控制时，是将企业的成本性态作为参考的，产品成本为生产过程中所消耗的变动成本，而固定成本和非生产成本则列入了期间成本的范畴，这种成本管理和控制机制下，为直接通过当期收益加以补偿的方式。在企业生产经营中，变动成本法的应用，可辅助企业进行产品盈利能力的分析，使得企业能够以销定产，提升决策科学性。

（三）标准成本法

标准成本法在企业生产中应用时，可预先进行标准成本的制定，随后在项目的实施中，做好标准成本与实际成本的对比，而成本差异分析的基础上，也就可以准确把握成本动因，进而开展有针对性的成本管理和控制。

（四）目标成本法

目标成本法的开展中，重点考虑的是市场因素，将目标售价和目标利润作为前提，来对企业中的产品目标成本加以确定。在这一成本管理和控制的过程中，不同部门、主体之间要相互配合，开展全过程的成本管控，以符合目标成本的管理和控制要求。

（五）产品生命周期成本法

国有企业的成本管理中，可采用产品生命周期成本法，因为对企业的任何一种产品而言，从设计到生产再到报废，往往会经历漫长的时间段，为保障最终的成本控制成效，可通过全生命周期的成本管理来达到控制目标。在利用这种成本管理方式开展控制时，需按照每个阶段产品生产消耗成本的特点、成本量来进行对应的管理，国企经由这一成本管理方式的引入，可将成本管理渗透到每个细节中，确定并细化基本的成本分类，实现对每个阶段成本组成要素的定义与量化。

（六）成本规划管理法

部分国企在成本管理中采用的是成本规划管理法，这种管理方式从本质上来看为一种宏观性的管理方式，相关管理人员要立足于企业所处的经济环境、竞争战略等的宏观分析结果，对项目成本加以综合规划和管理。当利用这一成本管理方式开展成本管控时，管理对象为企业中的各个项目。

二、国有企业发展中成本管理与控制的重要作用

国有企业在当下面临着极为艰巨的发展环境，为有效保障国企在市场经济中保持长远稳定的发展步伐，每个国企都应该将成本管理作为重点性的工作来抓，以通过成本管理来带动国企的进步。国有企业的成本管理和控制作用主要体现在以下几个方面：（1）经由成本管理和控制，可最大程度上帮助企业实现生产成本的有效控制，为企业的利润实现提供更大的可能性，增大企业的利润空间，使得国企有更高的盈利能力，可应对来自内外部的各种挑战。（2）成本管理和控制可带动国企的未来发展，使得国企不至于在激烈的竞争环境下被市场所淘汰，保持国有企业在国家经济中的地位和作用，提升每个国企的发展能力。（3）成本管理和控制可使得国企能够立足于自身的发展现状，不断通过全方位、全过程的成本管理来提升企业的综合能力。国企中的组织结构复杂，包含了多个部门，每个部门的工作都与成本管理息息相关，当在国企内部推行成本管理时，每个部门都可紧跟国企的成本管理战略目标，积极参与到成本管理和控制中，在这种长期的成本管控工作模式下，国企内部各个部门的工作效率显著提高，可高效完成部门任务。

三、国有企业成本管理的现状

（一）成本管理理念认知不全面

因为国有企业性质的特殊性，使得在企业的生产经营过程中，会在一些时候受到政府的过度干预，在传统的国企经营模式下，政府是国企的“一把手”，而随着市场经济开放性、竞争性的增强，国企原先的发展模式显然已不适用。当下市场上还存在有规模不一的许多国企，部分国企发展水平落后，管理层深受传统经营理念的影响，更为关注的短期内的经济效益，缺乏企业长远战略目标的考虑，使得国企极易出现各种的生产经营风险。国企成本管理方面最为突出的问题就是对成本管理的认识不够，并未意识到成本管理在国企内部的重要作用，因为存在认识方面的偏差，导致国企在成本管理和控制方面的资金、人力和技术投入都不够，没有严格从成本管理的要求出发，来进行内部建设，将管理的重点更多的集中在生产规模的扩大和销量增长上。事实上，对国企发展而言，成本管理是帮助国企利润实现的最有效途径，但显然，市场上的部分国企并未意识到这一点，成本管理理念相对滞后，成本控制效果不佳。

（二）成本管理体系不健全

新形势下国企面临着崭新的发展环境，为通过成本管控来提升国企的总体竞争力，国企就要在长期的發展过程中，逐步形成相对完善的成本管理体系，在该成本管理体系中明确规定成本管理的范围、对象、目标和要求，以指导企业生产中的成本管理过程。但部分国企的成本管理效果不佳，还依旧以固定、简单的成本减低为主，仅仅认为成本管理是生产过程中的工作，并未重视前期供应、后期销售环节的成本管控，成本管理未实现全过程、动态化管理思路，难以对企业中的一切生产要素和资源都加以科学配置。部分国企的成本管理体系不完善，在体系中没有制定对应的监督评价机制，成本管理无法高效、有序实施。

（三）成本费用控制不严格

国企的生产经营中，产品多样且流程繁多，增大了企业内部成本管理的难度，成本管理和控制的过程中，为达到预期的控制目标，相关成本管理人员需对全部的成本费用都加以严格控制，以减少国企中不必要的费用支出。但就当下很多国企的成本费用控制现状来看，费用超支、预算编制不理想、执行不佳等都十分常见，这些问题使得在国企的相应采购工作开展中，存在着一定的资金浪费，使得国企利润的实现难上加难。此外，部分国企并未在日常的工作中做好费用支出的详细记录，长期对资金支出的不加记录，使得相关人员无法精准掌握国企内部的资金利用情况，存在资金的肆意使用。

四、新形势下企业成本管理与控制的有效策略

以某国企为例，其主要承接的是一些大型的工程项目，为使得在各类工程项目的实施中，项目成本可得到有效的控制，可从以下方面来开展有效的成本管理工作。

（一）转变企业成本管理理念

国企要提升其工程成本管理水平，需彻底转变成本管理理念，用全过程、动态化的成本管理理念，来指导工程项目实施中的一切成本管理工作，使得在工程企业内部，能够形成全员成本意识，各个岗位人员可主动参与到工程成本的管理和控制中。成本管理要达到预期的目标，同样需制定对应的成本考核制度，在严格的考核下评估每一个环节的成本管理效果，在精准评估的基础上进行成本管理工作的优化和调整，比如，可将岗位员工的成本管理工作效果纳入考核范畴，将员工薪资与考核结果挂钩，以通过这一方式来提高岗位人员对成本管理和控制的重视程度。参与成本管理的全部人员，都应该严格执行企业内部的成本管理制度，不断总结成本管理中的经验与教训，在成本管理的同时进行制度建设和优化。

（二）加强项目成本管理基础工作

对工程项目而言，其项目实施包含了决策、设计、招投标、施工和竣工等多个环节，为确保成本目标的全面实现，在每个环节都要加强成本管理，以通过项目成本管理基础工作的开展，从源头上控制成本。比如，在招投标阶段的工作中，可通过招标工作的规范化实施，来挑选资质合格的施工单位，并与之签订对应的施工合同，为预防后续项目建设中可能出现的合同纠纷，需加强对施工单位的资质审核、经营情况、技术水平等的全面调查，准确计算工程量。

（三）健全成本考核体系

国企工程成本管理和控制的过程中，成本考核体系对最终的成本管理和控制效果也会产生一定的影响，为提升考核有效性，应在成本考核体系内进行考核指标的科学确定，并在后续的成本管理工作中，严格执行该考核体系，根据考核结果实施激励和奖惩。此外，国企中也要结合工程项目的规模特点，来量化经济责任体系，精准确定每个指标的权重，为提升企业内部对成本管理工作的重视度，可适当提高成本指标比重。

（四）增强监督成本管控的科学化水平

国企工程项目的成本管理中，也需加强成本管理的监督，在企业内部需构建完善的成本监督机制，制定对应的监督管理措施，在成本管理的全过程中，严格执行成本监督，一旦发现了成本管理不当的情况，立即向有关部门和人员反馈，以快速针对成本管理方面的不足之处来加以适当的处理。成本监督需从细节性问题出发，以通过监督来确保成本管理的全方位性、动态性，通过对工程项目的规模、特点和建设要求分析，来把握成本监督的工作思路，层层划分成本管理责任，通过层层的责任落实，来保障成本管理的有效性。在条件允许的情况下，工程企业可在企业中进行动态化的成本监控，处理好不同部门之间的协调性工作。

（五）加强全过程成本的管理和控制

当下随着工程领域对成本管理提出的新要求，国企在开展工程成本管理和控制的过程中，要利用全过程、精细化的理念来进行一切工程要素和流程的管理，可从以下方面来开展。

1、施工材料费用的精细化管理

对绝大多数的工程项目建设而言，其在项目的实施过程中，材料费用的占比都是非常高的，甚至可达总成本的60%，因此，因为材料费用占比偏高，在开展工程项目的成本管理时，工程人员必须要从材料成本的控制出发。为实现材料成本的精细化管理，需从材料采购开始，在材料采购之前，应调查市场上各种材料的价格，随后根据工程项目中的材料配置要求，制定对应的材料采购计划，在采购计划中规定关于每种材料的采购时间、数量等，货比三家选择性能最好、价格最优的材料，从源头上控制材料的采购成本。当材料采购完后，采购人员要与材料厂家再三确认，确保材料可正常供应，在材料进场的过程中，尤其要做好各种材料的质量验收，如果允许了不合格材料的进场，后续直接将这些不达标材料应用于工程建设，势必会由于材料质量方面的问题而引起工程返工，引发工程成本增加，因此，材料进场时要做好严格的质量验收，确保进场材料符合材料配置标准。最后，整个施工作业中需做好材料消耗的记录，严禁材料浪费。

2、人工费用的精细化管理

国企工程项目的成本控制中，人工费用的精细化控制也十分重要，相关管理人员为实现人工费用的精细化管理，就需要结合每个施工环节的工作量、难度大小，来进行施工人员的合理分配，避免人员分配过多或者过少所导致的成本方面问题。在人员分配方面，需尽可能配备高素质的人才，以发挥施工人员的专业优势，因为一旦施工人员对施工流程、技术的掌握不熟练，势必会导致现场的施工缓慢，也就增大了成本管理压力。

3、设备费用的精细化管理

在工程设备费用的控制方面，要求国企要根据项目特点和实施要求，来进行不同设备的合理配置和安排，使得设备的运行效率得以提升，尤其是对于部分租赁设备而言，应做好这部分设备使用时间的规划，避免闲置所引发的成本消耗。

（六）建立完善的成本控制系统

各个国企在当下的发展条件下，都越来越意识到了成本管理对自身发展的重要性，增大了在成本管理方面的资源投入，使得国企生产运营的过程中，各项成本都得到了有效的控制。但随着市场上关于成本管理的新理念、新方法出现，各个国企要借鉴新的成本管理方式，比如，可将信息技术应用在成本管理中，通过在企业中的成本控制系统构建，来实现成本管理的信息化。当在企业中形成了完善的成本控制系统后，企业的各个组织机构和部门，都可在该系统中共享全部的企业信息，在开展成本管理的过程中，可直接调用有关的信息来进行成本核算与分析，且在这些成本管理、控制的过程中，完全可有系统的有关功能自动实现。成本控制系统还可使得不同部门之间的联系进一步加强，如果每个部门都可以积极利用系统的有关功能来进行成本管理方面的工作，就可达到成本管控的预期目标，帮助国企更快更好地发展。

（七）实行成本的定额管理

新形势下的国有企业，成本管理和控制的难度更高，为将成本控制在合理的范围内，各个国企也需积极开展成本的定额管理。通常情况下，成本的定额管理主要包含了内部损失成本和外部损失成本，负责成本管理的人员必须要在自身的工作岗位上对国企中的各类产品都有清晰且明确的认知，经由有关的资料，实现对产品费用、成本等的精准计算，统计各类产品在运营和生产阶段所产生的成本费用。定额管理对成本管控目标的实现有着重要的作用，如果可在国企内部积极推行这一成本管理方式，就可将各个环节的成本损耗加以有效控制，参与成本定额的工作人员，必须要有极高的专业素质，可在自身的工作岗位上，利用其专业知识来进行定额分配策略的有效制定。

（八）建立精细化成本管理制度

精細化成本管理要求在国企开展成本管理的过程中，要细分每个部门、每个岗位人员的成本管理责任，通过成本责任的全面落实，来保障企业全员都可积极、主动地参与到成本管理的过程中，保障企业内部成本管理的规范性、全面性。

五、结束语

国企所面临内外部环境的变化使得各个国企都面临着巨大的成本管理压力，为使得国企能够通过成本管理和控制来赢得更大的发展可能性，各个国企都要进行成本管理理念的更新、制度的完善、人才的配置和责任的落实，保持国企的稳步发展。

参考文献：

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[2]张婧宇.新形势下国有企业成本控制探究[J].当代会计，2020（07）：9-11.

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