新预算法下加强公立医院预算管理的探讨

朱芳

摘 要：公立医院进行财务管理中的重要阶段是预算管理工作，这也是公立运用进行内部管理控制的重要组成部分之一。为了让我国公立医院预算管理水平和治理得到有效地提高，我国政府对新预算法进行了颁布，并对预算管理工作中地各种行为制定了有效的管理规定和制度。新预算法是针对我国经济市场的发展状况以及需求来制定的，所以本身是具有很强的科学性和规范性。所以说我国公立医院想提高自身的管理水平和质量，就需要对新预算法进行分析，并制定符合自身发展情况的预算管理体系，这样才能让我国公立医院健康长久的发展下去。

关键词：新预算法;公立医院;预算管理

19世纪末的时候，广大企业开始利用预算管理，并成为企业管理标准程序中的重要组成部分。近年来，公立医院的管理已经开始趋向于企业管理，预算管理也成为了公立医院管理的一项重要工作内容，越来越受到公立医院的重视。2005年我国卫生医疗部门在《医院管理评价指南（试行）》中明确对预算管理的归类进行了规定，并将其作为医院管理考核机制中的一部分;2012年卫生医療部门又对新的医院财务制度进行了发布，在这里也明确规定了医院要进行全面的预算管理相关内容和规定，制定出了科学完善的预算管理体系。随着我国对预算管理的高度重视，人们也开始对预算管理工作提高了管理意识，渐渐地走入了人们的视线内，但是目前还是有很多公立医院的预算管理工作没有真正的健全起来。所以公立医院要加强对预算管理的应用。

一、新《预算法》后对公立医院预算管理的作用

有利于全口径预算管理的实现。按照新《预算法》的要求，公立医院的所有支出和收入均要纳入地方财政预算管理，同时严格按预算执行，调整预算要经过地方人大的批准，在人大批复以外的资金不能用于公立医院的支出，有利于实现公立医院的全口径预算管理。

合理规范公立医院的财务支出。新《预算法》严格规范了公立医院预算管理的工作程序，对每一个预算环节都进行了严格的规定，为公立医院编制预算提供指导，保证公立医院预算支出的科学合理性，有利于及时发现预算支出中存在的问题，及时对预算支出进行调整。

有利于提升公立医院预算的透明度。新《预算法》对公立医院的预算管理提出了较高的要求，推进了经费管理的公开化和透明化水平，提升了对公立医院预算的监督管理力度，以及公立医院在病患中的公信度。

二、现行公立医院预算管理现状和存在问题

（一）目前很多公立医院并没有健全的预算管理体系

而对于公立医院来说，没有制度的约束和指引，预算管理就无法制定一个完整的预算管理体系，这个体系包括目标的制定、预算的编制、预算的执行和预算的监督管理工作。但是实际情况下，预算管理工作并没有真正实施起来，只是形式化，不具有实际的可操作性，无法进行明确的分工。这样工作人员就没有制度的约束，也就无法对预算工作有热情和积极的工作态度，不能真正发挥出预算管理的意义和价值。

（二）目前很多公立医院缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理部门应该制定完善的预算管理体系，然后相关部门根据总目标的要求以及经济情况来编制符合自身情况的收入费用预算，然后财务部门再根据各个部门的年度预算编制总的预算，并提交给预算管理部门进行审核。就目前情况来看，很多公立医院的实际情况是由财务部门单独制定的兼职预算编制人员进行预算管理，甚至是按照固定与算法或者增量与算法直接得出预算数据，这样的操作虽然简单，但是并没有预算部门以及其他相关部门的参与，这样编制出来的预算只是形同虚设，与实际的数据有很大的差异，也无法发挥预算管理的真正作用，无法有效地控制成本，提高经济效益。

（三）公立医院缺乏对科学完善的预算管理监督机制

预算的执行过程应该由对应的监督机制进行控制和约束，一旦出现超出预算的支出情况，应该交给预算管理部门进行审核批准，合理的预算外支出才能得到审批。但是就目前来说，公立医院编制的预算还只是单单的用于完成财政部门的工作任务，并没有在日常的经济活动中以编制的预算来进行合理的控制，也没有进行实施的监督，这就使得预算没有得到更好的执行，也没有达到内部控制的目的。

（四）公立医院没有把预算和考核相结合起来

公立医院在编制预算的过程中，并没有把预算管理的目标分解到医院运营的每个工作环节中，公立医院只是利用预算编制来作为申请资金的途径，这种情况对公立医院总目标的开展和实施是非常不利的，同时也不能最大化地调动工作人员对待工作地热情和主动，这就造成公立医院的预算管理制度流于形式化。在进行年度考核时，没有把预算的执行情况作为考核的一项重要指标，并以此来督促每个部门的预算执行工作。考虑到预算管理在实际工作中并没有跟绩效考核联系起来，导致员工缺乏预算意识和执行预算的积极性，预算无法得到更好的实施，没有更好地发挥其价值。

（五）公立医院管理人员对预算管理的意识不高

通过对当阳市几家公立医院调查发现，2020年底各个公立医院开始提出预算管理，在这之前有进行成本数据的梳理，但数据并没有用于日常管理。一方面，公立医院管理人员认为预算管理工作只是财务部门的工作职责范围，另一方面对于公益性医院还存有吃大锅饭的思想，并没有从本质上认识到预算管理应该是整个医院的全员参与全面管理的过程，没有建立起良好的预算管理理念。2021年初，针对全市3家公立医院近几年的亏损情况，市政府提出止损降债，要求年未收支有结余，提出了加强预算管理的新要求。

三、公立医院预算管理开展工作的影响因素

（一）不健全的法人治理结构

预算管理全面开展的基础保证是健全的法人治理结构，所以说公立医院要从三个方面来建立完善的预算管理机制，这三个方面分别是决策、执行和监督。还要对预算管理人员、投资者的权力和责任进行明确的确认，以此基础来建立科学完善的法人治理结构。公立医院应该依据最新预算法的要求，建立相关预算举策的管理岗位和部门，并将这个部门称为最高决策机构，作为公立医院的综合预算部门。但是目前很多公立医院的管理层和投资者的责权都不太明确，造成公立医院的预算执行只是流于形式化，造成管理失控，所以说公立医院预算开展的首要工作是完善公立医院法人治理结构。

（二）预算执行力度不够

在公立医院，一些管理层仅重视预算编制，没有认识到预算执行工作重要性。因执行预算时，没有把相关监控工作落实到位，导致经常存在费用定额标准提高、支出扩大等一系列问题，使预算执行和计划明显脱节。公立医院在进行预算管理执行工作中，需要定期的分析和研究预算管理工作，及时发现问题和解决问题，这样才能确保预算管理总体目标顺利完成，并能够发挥其价值和作用。预算的执行过程是公立医院预算管理的核心部分，这对预算管理目标能否完成影响是非常大的。所以公立医院要严格按照新预算法的要求进行预算管理工作。同时，公立医院预算执行机构之间缺乏沟通，导致执行效率低。财务部门负责全面预算编制，但其缺乏权威性，使预算编制过程中各类矛盾增多。各科室误以为预算编制工作是财会部门的事情，参与积极性低，影响了单位内部全面预算管理的氛围。

（三）不健全的预算管理制度

现阶段，大部分公立医院在经营过程中并没有制定好完善的预算管理制度，只有一小部分公立医院建立了预算管理制度，但是也是表面形式化的，并没有真正的实施起来。在实际工作中没有系统的指导。预算管理在整个预算过程中缺乏具体操作，就会导致不清晰和不明确的人员分工。这样的工作环境下就会导致预算管理人员缺乏一定的工作热情和积极性，他们会认为做预算编制只是为了应付上级部门的工作，不能体现预算在财务管理中的作用。具体来看，全面预算管理体系漏洞。部分公立医院没有认识到全面预算管理重要性，致使该项工作流于形式，仅套用制度、政策等，导致全面预算管理工作与自身实际经营、发展状况不相吻合。实际工作中，把财务部门作为全面预算管理工作主体，忽略全员参与性，各科室、部门缺乏配合。虽说已制定了相关管理办法，但仍未对各部门人员岗位职责、分工等加以明确，以致相互推诿、扯皮现象在全面预算管理工作中较常见，影响了该项工作的有序开展。还有就是预算编制方法不够科学。一些公立医院预算编制过程中仍采用基数增长方式，该过程中，不仅没有对医院运营情况、政策变化等相关因素进行充分考量，也忽略了政策、物价等一些国家层面的影响。除此之外，公立医院预算编制过于盲目，在编制过程中，没有对已发生收支进行全面考量，评估其是否合理，也没有对自然增长比例进行深入研究和测算，或者仅通过零基预算、增量预算等方式作粗略估算，导致公立医院预算编制工作准确性和科学性不够。

（四）预算管理的监督机制不是很完善

公立医院和私立医院作为我国医院的两种存在形势，他们之间的本质区别是私立医院的经营目的是获取经济利益，利益来源主要靠获得自身的经济效益并由私人建设和管理的，而公立医院则是为广大群众服务的，而且由国家政府进行管理和监督。

公立医院的规模相比私立医院来说比较庞大，工作人员的数量也比较多，各种活动内容也比较丰富，而且公立医院在一定区域的数量比较多，这就造成公立医院的预算管理机制欠缺于私立医院。所以公立医院要加强预算管理监督机制来保证公立医院的长远发展。

四、在新预算法下，加强预算管理的方法

（一）预算管理制度要健全，严格执行和落实预算管理

公立医院预算编制的基础工作是建立健全的预算管理制度，我们知道，没有制度工作人员就不能按照新预算法的要求成立相关部门和岗位职责。通过这样的预算就会出现与实际情况相差较大，无法起到成本控制的意义和作用。所以说，在进行预算管理工作的各个环节中，预算管理是非常繁琐的一项工作，需要每个部门共同配合和协作才能完成。公立医院要对执行预算管理机构进行完善，这样可以督促各部门、各单位按照标准严格地来执行预算，公立医院对预算管理的执行情况要按照月度、季度、年度来进行检查，对比分析预算的执行情况和执行结果，将出现差异性的地方划分为市场因素和人为因素，属于市场因素的部分要进行重新的分析，属于人为因素的偏差要计入到绩效考核的范围之内，对财务预算的管理模式要不断完善，实时监控公立医院财务预算的执行情况。

（二）完善公立医院法人治理结构

作为公立医院预算管理和改革的重要工作内容是对法人治理结构进行完善，需要建立以所有权、管理权和监督权为主的分离机制。通过对A城市的调查发现，只发现一家建立了法人治理结构，即成立了医院的理事会机构，主要对公立医院的预算管理工作进行负责。公立医院的管理者一般会对预算执行进行主导，并定期向医院的理事会递交相关的报表;监理会的工作职责是对卫生行政部门进行负责，主要工作内容是对医院进行考核和技术指导。所以，在日益复杂的社会经济大环境下，要想做好新预算法的实施，就需要对医院法人治理结构进行完善，做好全面的预算管理工作，真正从根本上实现医院内部资源的优化配置和管理，规范预算工作的执行，严格对预算进行监督控制。公立医院还要根据医院发展的战略规划和战略目标来进行预算编制，同时按照财政部门下达的预算审批预算。预算管理部门要参照预算责任制，按照预算目标分解预算，实现预算执行部门和执行人下的分解指标，并与年度考核挂钩。

（三）制定严格的预算绩效管理体系

第一，制定出科学合理的预算绩效考核指标，每一项预算管理内容都要有一个相对应的预算绩效考评指标，考核的指标最好能够涉及到每一名员工和生产步骤;二是预算绩效考核指标必须切合实际，过高或是过低都会严重影响到员工参与预算管理的积极性。

第二，建立健全预算绩效奖罚机制，根据实际情况制定出预算绩效奖罚制度。预算绩效奖罚的方法要采用多种形式，设计时首先应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。同时应做到体现竞争性、公平性和激励性，定期在工作会议或工作栏中公布奖罚结果，保证奖罚的公开性、公平性。

第三，公立医院要从预算绩效管理具体情况出发，对预算绩效管理进行实时性的调整，这样能够保证绩效考核的时效性、合理性。

（四）预算评价考核制度要完善

在日常工作中，公立医院要定期对医院预算的执行工作情况进行分析，对预算工作做出实质性评价和控制。对于预算资金的使用，要通过负责人的确认和签字。如果超出预算，就需要经过预算管理部门的批准，避免没有预算就花钱的情况。因此，公立医院应建立科学完善的适合自身情况的预算管理评价机制，确保全面预算的顺利完成。

（五）提高預算管理的公开透明性

推进预算公开透明，既是新预算法的宗旨，也是预算管理制度改革的方向，因此公立医院在预算管理工作中要提升其公开透明性，部门预决算支出要全部细化公开到功能分类的项级科目，基本支出预决算细化公开到经济分类的款级科目，专项转移支付按项目按科室公开。

公立医院的管理者要对新《预算法》进行深入地了解，认识到自身预算管理工作中的不足之处，按照新《预算法》的要求采用科学合理的对策来提升预算管理的水平，这样才能充分地发挥出预算管理的重要性作用，通过强有力的预算管理降低公立医院的经营成本，提升公立医院的医疗服务水平，促进我国公立医院得到健康稳定的长期发展。

五、总结

新预算法的发布对于公立医院来说是一项挑战、也是一种机遇，它让许多不重视预算工作的公立医院开始关注预算管理的重要性，并通过合理的资源优化和成本降低来提高公立医院的经济效益。所以说预算管理给公立医院带来的好处是多方面的，加强公立医院的预算管理工作是非常必要的，这是新时代的要求，也是公立医院管理的需求。

参考文献：

[1]黄显云.公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J].会计之友，2012（3）：60-62.

[2]姚萍.关于公立医院全面预算管理的几点思考.[J].中国卫生资源，2014（17）：107-109.