EPC项目合同管理难点及对策

曹珊

按照建设模式的不同，工程总承包可分为设计—采购—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）模式、设计—建造（Design-Build，DB）模式、设计—采购（Engineering-Procurement，EP）模式、采购—施工（Procurement-Construction，PC）模式、建造—运营—转让（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。

其中，EPC模式是指承包商对设计、采购、施工总承包，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC模式相比传统施工总承包模式具有如下特点：首先，EPC模式为设计、采购、施工一体化承包，即工程完工后只需要将验收合格的工程交给业主，便可投入使用；其次，EPC模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行验收即可，责任较轻；再次，EPC模式通常采用固定总价合同，承包商对EPC项目总价包干，在设计、采购、施工过程中因自身原因进行的调整原则上不得向业主主张费用；最后，与传统施工总承包模式的合同相比，EPC合同偏向于将风险转移给承包商，承包商的风险更大，项目管理要求更高，相应地，项目报价和利润也更高。

可以说，合同管理是项目管理的重要组成部分，做好合同管理将显著提高项目管理水平，进而提升项目绩效；而疏于合同管理则极易造成项目难以实施甚至失控，给承包商造成巨大风险和损失。

EPC项目合同管理难点

在EPC项目中，合同管理作为最主要的工作之一，从项目招投标阶段开始一直到项目收尾的全过程都具有重要价值。参与方有业主、承包商、分包商、咨询单位和设备供应商等，它们相互之间形成复杂的合同关系，并以此为纽带相互协作，使得EPC项目的合同管理具有如下特点。

（1）合同管理任務双重性。承包商一方面需要以承包人的身份加强与业主之间的总承包合同的管理，另一方面需要以发包人的身份加强对分包项目的分包合同管理。这使得承包商的合同管理具有双重性。承包商如果是以联合体形式构建的，还需要通过联合体协议等明确界定内部的责任边界，加强联合体内部的合同管理。

（2）合同参与方多，管理风险大。在项目实施过程中，承包商还需将部分专业工程、劳务施工和设备安装工程分包给其他分包商或设备供应商来实施，这就增加了项目的参与方，从而增加了项目实施过程中的不可控性，也明显增加了项目风险。

（3）合同管理周期长、难度大。相比传统施工总承包模式，EPC模式下承包商需要进行设计和采购，合同履行周期更长，对上下游单位的管理协调任务更重，合同管理难度较大。从EPC项目合同的谈判签约到履行结束，要经历相比传统模式更为复杂的流程。除加强对总承包合同的管理外，承包商还需要进行勘察、设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。

EPC项目全过程合同管理策略

千里之行，始于足下：夯实EPC项目背景调查和合同条件审查工作

（1）重视市场调研和项目背景调查，创造有利的商务条件。在市场调研和项目背景调查阶段，虽然尚未进入合同管理初始阶段，但项目背景和合同条件之间存在紧密关系：对于背景优越的项目，承包商可考虑在合同条件上适当放宽，向业主让利以获得项目；对于风险较大的项目，则应着重做好风险防控；对于背景较差的项目，可设置较为严格的合同条件，或者在内部评审阶段直接否决项目。因此，EPC合同管理必须借助充分、准确的项目背景调查。

在投标、承接EPC项目前，承包商应首先对项目进行信息追踪、筛选，对业主资质、项目资金来源等进行认真调查、分析，弄清项目立项、业主需求、资金给付等基本情况。在此基础之上，承包商组织技术人员到项目所在地进行考察，对当地主要材料及劳动力供应数量和价格、社会化协作条件、物价水平等做到准确掌握。承包商实地考察的另一项重要工作，就是到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等做到更全面的了解。承包商承接EPC项目前，对以上项目基本信息的收集、整理和分析工作，是决定是否承接该项目的前提，更是防范风险的第一关。

（2）做好对合同条件全面细致的审查，为合同顺利履行打下基础。对于进行招投标的项目，承包商要把合同的要约承诺前移到招投标阶段，对合同条件的审查也前移为对招标条件的审查；对于不进行招投标的项目，则是在合同谈判阶段对合同条件进行审查。但无论哪种方式，最终目的是对合同条件进行全面细致审查，尽量创造利于创效、易于履行的合同条件，避免缔结存在重大风险或严重不利于己方的合同条件。

总的来说，合同条件审查应遵循工程实践的一般规律并结合项目的具体情况，着重从工程范围、文件顺序、合同价款、支付方式、违约责任、变更、索赔、税收、保险、知识产权、争议解决等方面进行审查。对于存在特殊要求和情况的项目，承包商还应进行专项审查。

对于文件顺序而言，由于EPC合同的缔结和履行是一个复杂过程，合同双方在合同履行过程中可能以各种形式对原合同进行补充或变更，因此EPC合同中要明确约定合同文件效力的优先顺序。否则，一旦产生不同文件之间的冲突，双方很难直观判定文件优先顺序从而产生纠纷。

合同价款是EPC合同的核心条款，也是极易产生争议的条款，应作为审查重点。EPC合同的合同价款通常是固定总价，但固定总价并不意味着合同价款在任何情况下均不得调整。关于合同价款，承包商重点应审查以下两个方面：一是合同价款的构成，应注意固定总价是否含税，即除税价固定+税金可调或是含税价固定，尤其是在减税降费的政策大背景下，税金是否可根据税率进行调整将很大程度上影响工程总价和承包商利润；二是合同价款的调整原因和办法，包括变更、市场价格波动、法律变化等，同时应注重对风险范围和不可抗力因素的界定，避免在没有计取足量风险费的情况下承担过多风险。

EPC项目涉及的资金量大、周期长，支付方式在很大程度上影响资金的时间价值。在支付方式方面，承包商首先应当重点核查业主资金的来源是否可靠，自筹资金和贷款比例是多少，因为业主的付款能力是承包商的首要风险。其次，承包商要审核合同价款的分段支付是否合理，包括预付款、质保金比例，里程碑付款分期划分及支付时间应该保证工程按进度用款，以免自身垫资过多，既增加风险，又增加利息负担。再次，承包商应该审查项目可行性。除了业主本身的经济实力外，业主的付款能力关键取决于能否取得融资，如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。融资的前提除了技术可行性之外，还有财务可行性，财务可行性的关键则是项目的内部收益率能否保证投资回收和适当利润。最后，承包商尽量不要放弃自身的优先受偿权。我国法律设立了优先受偿权制度，但有的业主以承包商放弃优先受偿权为支付价款的前提，因此承包商应审慎评估物款两空的风险。

变更从合同法上可归类为补充协议，即对原意思表示的改变和补充而达成的新的意思表示一致。对承包商而言，合同权利义务内容的变更也意味着合同工期、价款等调整的机会，故必须认真审查变更条款。一般说来，引起变更的原因包括业主行使变更权、承包商合理化建议、暂估价项目、暂列金额使用、计日工、合同约定的法律变化和市场价格波动的调整等。对于上述可能引起合同价款调整的原因，承包商在合同审查中都应严格把控，并明确约定变更程序。对于不能达成一致的变更，承包商还应设置好与索赔程序、争议解决程序的衔接条款。

对于违约条款的审查也应引起高度重视。首先，对于业主违约，承包商应享有通知改正权并追究业主的违约赔偿责任，对于重大违约，承包商还可采取暂停工作、解除合同等措施。因此，对于哪些情况属于业主违约及违约后承包商的权利、程序等应明确约定。同时，更应引起承包商重视的是承包商违约的约定。实践中，不乏业主对承包商违约做出苛刻的条件限制及过重的违约责任等情况，承包商应充分审查相關条款，避免缔结违约责任过重的合同。

除上述条款外，对前文列举的其他重要条款，承包商也应重点进行审查。

环环相扣，步步为营：强化EPC项目履约阶段合同管理工作

项目履约阶段的合同管理是EPC项目合同管理的重要环节。EPC项目合同一旦签订，整个工程建设的总目标就已确定，这个目标经分解后落实到项目部、分包商和所有参与项目建设的人员，就构成了目标体系。为了顺利实现预定的目标，承包商需要从合同交底、合同控制、变更管理、索赔管理和争议解决等方面全方位强化履约合同管理。

（1）合同交底。合同签订后，承包商首先应明确主合同确定的工作范围和义务，项目主要管理人员要向具体执行者进行合同交底，对合同的主要内容和潜在的风险做出说明，并根据合同要求分解合同目标、制订工程进度节点计划。按照节点计划，项目各部门负责人随即对各自部门人员进行较详细分工，将每个节点作为一个小目标来管理，当每个小目标都实现的时候，那么总的目标也就实现了，从而克服在传统工程管理中只注重按图样来划分工作范围的问题。

合同交底意义重大，只有明确了合同的范围和义务才能在项目实施过程中不出现或少出现偏差。做好合同交底，承包商应积极组织相关人员进行现场管理培训，并用工程进度、质量、工期等作为评定现场管理的标准，同时与现场项目经理的绩效相挂钩，保证工程项目随时处于受控状态，避免项目经理完全依靠经验管理项目的情况。

（2）合同控制。合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。在合同的履行中，双方通过对合同的分析、对自身和对方的监督事前控制，提前发现并及时解决问题等方法进行履约控制，具体有以下几项内容。

一是分析合同，找出漏洞。对合同条款的分析和研究不仅仅是签订合同之前的事，而应贯穿于整个合同履行的始终。合同签订中的漏洞在所难免，而且在工程的实施过程中不可避免会发生一些变更，双方在合同执行的不同阶段进行合同分析，可以提前预估发生争议的可能性，通过双方协商变更等方式弥补漏洞。

二是制订计划，随时跟踪。由于计划之间存在逻辑关系，如某项里程碑的完成必定要具备一些前提条件，双方把这些前提条件也做成合同计划，通过分析这些计划事件的准备情况和完成情况，预测后续计划或里程碑完成的可能性和潜在风险。

三是组织协调和合约宣贯。合同的执行需要双方各个部门的组织协调和通力配合，虽然多个部门都在执行合同的某一部分，但不可能都像合同管理部门一样了解整个合同的内容。因而，合同管理部门应该根据不同部门的工作特点，有针对性地进行合同内容的讲解，用简单易懂的语言对各部门的责任和权利、业主对承包商的监督内容、可能导致对自身不利的行为、哪些情况容易被对方索赔等合同中的关键内容进行辅导讲解，以提高全员履行合同的意识和能力。

四是广泛收集各种数据信息，并分析整理。比如，各种材料的市场价格、承包商消耗的人员、机械、台班、变更记录、支付记录、工程量统计等。准确的数据统计和数据分析，不仅对变更、索赔的商务谈判大有裨益，也利于积累工程管理数据，形成数据库，实现合同管理的信息化。

（3）变更管理。广义上说，变更指对原合同内容的任何修改和变化。在工程项目中，严格地讲，变更分为合同变更与工程变更。根据《中华人民共和国合同法》（中华人民共和国主席令第15号）的规定，合同变更是指合同内容的变更，合同的变更不影响当事人要求赔偿的权利，原则上，提出变更的一方当事人对对方因合同变更所受损失应负赔偿责任。工程变更则是指在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变，频繁的工程变更是EPC合同的显著特点之一。由于大部分工程变更给承包商的计划安排、成本支出都会带来一定的影响，重大的工程变更可能会打乱整个工程部署，同时工程变更也是容易引起双方争议的主要原因之一，所以工程变更必须引起合同双方的高度重视，是合同管理的重要内容。

在EPC合同中，业主原则上享有变更权，但是业主行使变更权造成的工期和费用增加，应当由业主承担，双方对此必须在合同中进行明确约定并在履行中严格管理。对于业主而言，应尽量避免太多的变更，尤其是因为临时改变工程项目功能要求、合同范围界定不清、自身失误等原因引起的返工、停工、窝工。

对于承包商而言，如果按照业主的要求实施了变更，增加的间接费用是否应给予补偿？对涉及工程量较大的变更，或处于关键路径上的变更，可能影响承包商后续的诸多工作计划，引起承包商部分人员的窝工。对此，业主除了补偿执行该项变更本身可能发生的费用外，对承包商后续施工计划造成的影响所引起的费用或承包商的窝工费用，是否应该给予补偿？双方对于上述问题都应尽量明确约定并严格执行。对于约定不明的，承包商应尽量争取在合同履行过程中以会议纪要、工程联系单等形式与业主达成新的补充协议，如不能达成的，也应对实际增加的费用充分收集证据材料，以便为争议解决做好准备。

（4）索赔管理。EPC项目建设规模大、周期长、合作单位多、环节繁多、情况复杂，故其合同管理是一个动态过程，绝对不变的合同是不存在的。依据法律规定和合同约定，对非承包商过错或疏忽而属于业主及其代表责任的事项，造成损失的，承包商可以向业主提出补偿或延期的请求。成功的索赔成为承包商获取收益的重要途径，很多有经验的承包商常釆用“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因此索赔受到合同双方的高度重视，它也必须有合理的动因才能获得支持。一般来说，只要是业主的违约责任造成的工期延长或承包商费用的增加，承包商都可以提出索赔。具体来说，索赔管理中需要注意如下问题。

一是对于业主无过错的事件，如恶劣气候条件和不可抗力等给承包商造成的损失，承包商有责任及时予以处理，尽早恢复施工，然后再提交影响报告和证据并提出补偿请求。

二是工期索赔中要注意引起工期变化的事件对关联事件的影响。工程中，计算工期索赔的办法是网络分析法，即通过网络图分析各事项的相互关系和影响程度。如果引起工期变化的事件对关键路径没有造成影响，承包商提出工期索赔较难得到认可。

三是重视研究反索赔工作。习惯上，将业主审核承包商的索赔材料以减少索赔额、业主对承包商的索赔等称为“反索赔”。承包商要多研究反索赔的理论与实践，尽量不给业主以反索赔的机会，在索赔前就做好应对业主反索赔的工作准备。

（5）争议解决。EPC项目产生纠纷的原因有很多，双方的行为均可能导致实质性纠纷。如果产生的纠纷不能得到及时、正确的处理，就有可能影响整个工程项目的进度、质量。为此，争议解决是合同管理的重要工作。承包商可以根据具体情况采用合适的非诉讼方式解决，如当事人双方通过友好协商、对抗性谈判、第三方调解、替代性争议解决机制（Alternative Dispute Resolution，ADR）方式来解决双方之间的实质性纠纷。一些重大纠纷通过上述非诉讼方式仍然不能解決，可以进一步通过仲裁和诉讼进行处理。当争议进入诉讼或仲裁阶段时，承包商作为履约证据最丰富的一方，应该提前做好充分的准备工作，不宜仓促启动程序，而应在专业律师的帮助下形成系统的争议解决预案后再行动。

温故知新，继往开来：建立健全EPC项目合同后评价体系

一方面，承包商应当加强合同文件归档管理工作，为自身合同管理水平的提升积累基本素材，并加强合同文件的信息化程度；另一方面，需要加强合同后评价，全面系统评估合同管理的经验教训。具体包括以下几方面。

（1）合同签订过程情况的评价。重点是：①合同目标与完成情况的对比；②投标报价与实际工程价款的对比；③测定的成本目标与实际成本的对比。通过上述对比分析，承包商可以总结出合同文本选择的优劣，得出合同条款制定、谈判策略利弊的评价结论，并对以后签订类似合同的重点关注方面进行总结。

（2）合同履行情况的评价。重点是：①合同执行中风险与应对能力的大小程度；②合同执行过程中索赔成功率的高低情况；③合同执行过程中有没有发生按照合同文件无法解决的事项等特殊情况。承包商针对合同在执行过程中所发现的问题进行分析评价，并提出改进的办法。

（3）合同管理情况的总评价。EPC合同风险虽然具有客观性、偶然性和可变性，但是合同履行又具有一定的规律性，所以合同风险的出现也具有一定的规律性。通过对上述情况的评价，承包商找出合同管理中的问题和缺陷，对在整个项目过程中合同管理的难题和解决方案进行归纳总结，用以指导今后的合同管理工作。

结语

由于EPC项目合同管理的复杂性和重要性，为了更好地做好合同管理，除了实施前述的具体策略外，承包商还应从宏观层面着重在以下方面发力。

（1）树立较强的合同管理意识。承包商应将合同管理时点前置到项目签约甚至项目背景调查阶段，在EPC项目履约全过程中树立较强的合同管理意识，特别是在项目施工过程中，承包商应最大限度地遵循合同，熟知合同条款，遇到突发事件或问题，应首先明确事件是否与合同有关，是否是合同中约定的事件，应当依据合同条款中的哪些约定程序来解决。

（2）在承包商内部树立全员参与的合同管理理念。对于合同的全面管理涉及工期、造价、质量、安全、财务等与工程项目相关的各方面内容，承包商必须在内部树立全员参与合同管理的理念，不要将合同管理的责任全部推到合同管理部门，每一名员工都是自身工作职责范围内的合同管理员。

（3）加强对合同实施的过程性管理。首先，承包商要建立清晰的文件管理系统，及时对各项合同文件进行整理分析，必要时建立专档，对所有合同事件中的证据准备齐全；其次，加强对书面证据的收集，一定要做到有函必回，将所有与合同相关的承诺落实到书面上，并保存证据；最后，要提高相关合同管理人才的引进和培训，尽快建立起一支理论扎实、业务过硬的合同管理人才队伍。

总之，承包商在合同管理中做好上述工作，不断提升合同管理能力，将为自身在EPC市场中实现高质量发展打下坚实的基础。P