未雨绸缪 另辟蹊径——中国交通建设集团海外工程项目管理创新

闫丽娜，本刊记者。

作为中国第一家成功实现境外整体上市的特大型国有基建企业，中国交通建设集团（以下简称中国交建）海外业务遍及全球120余个国家和地区，中国交建（CCCC）及其子公司中国港湾（CHEC）、中国路桥（CRBC）、振华重工（ZPMC）等标志性品牌享誉全球。2015年，中国交建在全球财富500强排名第165位，在ENR250家全球最大国际承包商中位列第5位，连续9年荣膺中国入选企业第1名，是亚洲最大的国际工程承包商。从海外业务对集团整体贡献度来看，中国交建海外资产占比12%，收入占比25%，利润贡献占比35%，是集团的优质资产。在“五商中交”企业定位的引领下，中国交建正全面推进国际化优先发展战略，致力于将海外业务不断推向新高度。

在经济全球化和区域一体化持续加快的国际背景下，适逢中国“一带一路”合作倡议、“推进国际产能和装备制造合作”和亚投行建设等政策机遇期，基础设施的互联互通对推进区域经贸合作和国家产业结构升级正发挥日益重要的作用。但同时在全球价值链体系和国际商业规则重塑调整、传统风险和非传统挑战此起彼伏的大环境下，海外发展的安全形势和竞争格局新变化带来的企业能力挑战不容忽视。为此，中国交建未雨绸缪、积极应对，在海外工程项目管理方面，主动加快企业转型升级和商业模式创新的步伐。面对压力与挑战，企业如何对海外项目进行综合有效的风险管控？在传统的风险应对措施之外，还需采取哪些新举措？中国交建海外事业部副总经理常云波先生，基于丰富的海外工程项目管理经验，对此有着深刻思考和独特见解。

在世界多极化和经济全球化的矛盾不断加剧、全球经济缓慢复苏造成的贸易保护主义抬头，以及新兴经济体经济增速放缓、竞争更加激烈的宏观局势下，中国交建海外业务的发展不可避免地遇到了 “天花板”，但公司主动顺应市场变化，围绕市场需求，适时提出“五商中交”的企业定位，在从“工”到“商”的战略定位调整过程中，公司积极优化企业组织结构，强化“适应性组织”建设，形成了公司总部+事业部+区域总部+专业子公司“四驾马车”同心、同向、同力开拓市场的新局面。在海外业务管理方面，公司将“五商中交”的战略定位在海外落地确立为发展方向，实施国际化优先发展战略，坚持资源配置优先、投入优先、管理优先和激励保障优先，营造全员关心、支持和参与全球竞争的文化氛围，走出快速国际化的新路子。

海外工程项目管理是个庞杂的系统工程，面对不同国别的政局、文化和地缘环境差异，需要企业应对诸多传统风险和非传统风险，在严格遵循常规项目风险管理流程之外，工程项目管理创新还需涵盖项目履约、安全、成本、资源配置和价值链以及项目全生命周期的核心管理内容。

中国交建的海外工程项目管理和商业模式的创新举措有以下几方面。

海外在建重点项目监控

中国交建在“一带一路”沿线，已完成了上百项惠及当地民生的重大工程，譬如塔吉克斯坦的塔中公路，巴基斯坦的喀喇昆仑公路，印度尼西亚的泗水—马都拉跨海峡大桥，马来西亚的槟城二桥，斯里兰卡的汉班托塔深水港、汉班托塔国际机场，卡塔尔的多哈新港，荷兰鹿特丹港的自动化码头等。同时，中国交建在诸多领域创造了“世界之最”工程，正在实施的蒙内铁路、港珠澳大桥等工程，不仅代表了中国标准的“走出去”，也反映了世界的最高水平。

中国交建海外在建工程有500多个，年产值超过100亿美元。有的项目投资额度大，有的项目跨专业、跨行业，有的项目技术难度大，有的项目政治、外交影响力大，还有些项目处在战乱地区，安全风险比较高，有的项目市场竞争激烈，成本控制难度比较大……各类项目难点、特点不一而足。海外事业部是中国交建海外业务管理的核心部门，不可能对所有在建项目进行全面深入的监控。为此，中国交建对海外工程项目建立了分级分类管理和重点项目监控制度，结合项目的不同特点和难点，每年动态地筛选出一批重点项目，加强对重点项目、重要环节、重大事项的全程监督。通过月报、季报、年报的形式，及时把项目信息反馈集团总部，掌握各项工作实时动态。围绕项目的工程管理大纲，既可实时跟踪进度、成本、质量、安全管理，又可及时调整资源配置，确保项目实现既定目标。

在对重点项目的监控过程中，负责人可以通过信息系统发现可能出现的问题。比如，位于伊拉克的某工程承包项目，由于项目所在地的安全形式复杂多变，战乱风险和社会安全风险挑战极大，故该项目被列入重点监控范围。公司总部对伊拉克安全局势的变化采取实时监控，随时了解相关动向，分析判断局势变化对在建项目可能产生的影响，并做出相应的处置安全，必要时，随时可启动相应的应急机制，以确保员工人身安全和项目财产安全。2014年西非十多个国家发生埃博拉疫情危机，有数十个项目处于疫区，这些项目原本不属于重点监控项目，但因为疫情突然爆发，中国交建立即启动相关机制将位于疫区的在建项目列入重点监控，并研究布置了若干套应急预案以防不测。正是依托这套机制，公司可沉着应对疫情危机，合理组织和安排现场生产，使得项目实施满足了履约要求。

强化全球风险预警机制

传统的生产安全是在生产经营活动中，为了避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，以保证生产经营活动顺利进行。随着国际化步伐的加快，中国交建面临的海外安全形势愈为复杂，包括疾病疫情、恐怖袭击、社会动荡、战乱、政权更迭等非传统生产安全风险越来越多，对风险识别、风险预警以及风险处置的要求越来越高，靠企业自身独立建立全球范围的风险预警系统投入大、时间长、可行性差。而国际紧急救援组织（简称国际SOS）的国际安全信息共享中心每天实时监测和分析全球安全形势，并即时发布紧急事件，做出风险预警，一旦出现人员伤亡等紧急风险，SOS还能提供一站式的紧急救援服务。

为此，中国交建积极整合全球资源，与国际SOS建立了战略合作伙伴关系。日常情况下，国际SOS根据其全球安全形式实时监测，每天向中国交建定点投送风险事件和预警，一旦出现紧急事故，特别是在一些比较落后的国家和地区出现突发事件或人身伤亡，可以通过国际SOS在世界各地的网络体系协助提供紧急医疗救援服务。借助这一体系，中国交建能够做到密切跟踪关注不同的外部形势，评估外部风险，定期通报安全信息，增强安全意识，做好风险预控和应急处置。

建立区域财务共享体系

中国交建在国际化发展战略中打造集团总部（海外事业部）+平台公司+专业子公司+驻外机构“四位一体”共同走出去的利益共同体，但长期以来，内部企业之间在海外项目上的利益分配问题始终是突出的矛盾。为了破解这个难题，中国交建在境外区域中心层面大力推动境外区域内财务共享体系，通过这一体系，内部总包、分包之间的成本透明，奠定了利益协调的基础，使得合法避税减税的税务筹划得以实现。这一体系的确立，有利于打造利益共同体，形成生命共同体，真正实现集团整体利益最大化。

着眼海外项目全生命周期管理

在企业转型升级过程中，中国交建提出了“五商中交” 的企业定位，其核心是从工程承包商，向投资商、发展商、运营商的角色转变。这意味着海外业务发展需要跳出传统的设计、采购、施工（EPC）业务范畴，更多着眼于补强项目的前期策划、资源整合、投融资和运营维护等方面的短板，提升对项目全生命周期管理以及为业主提供完整产业链综合一体化服务的能力，从而提升在全球市场的竞争能力，实现产业链向价值链的转换。

中国交建在马来西亚槟城参与一个大型疏浚吹填造地项目，欧洲几家国际疏浚巨头对该项目机会垂涎已久，竞争之激烈可想而知。中国交建发挥其全产业链优势，在为业主提供优质疏浚吹填专业服务方案的同时，结合海外房地产开发业务，创新性地推出产业链下游合作的构想——和业主合资成立土地开发公司，对吹填出来的土地按照低于市场价格的估值确定土地收购和开发意向。这个方案既为业主解决了工程实施的问题，又和业主在后期土地二级开发过程中形成利益捆绑，公司因此获得一定规模极具市场竞争优势的土地储备，为后续海外房地产开发打下了良好的基础。

中国交建利用其综合能力和优势的组合，从项目全生命周期的角度着眼，为业主提供了增值服务和一篮子解决方案，使得公司在激烈的国际竞争当中脱颖而出。同时，企业通过整合资源，发挥产业链优势，在为业主提供价值服务的过程，也是企业提升竞争能力、获取更大综合收益的过程。

海外项目商业模式创新

中国交建海外业务转型升级过程中，遇到的普遍问题是资金融通。中国交建不依赖于传统的融资模式，除了借助国家政策性银行的融资支持大力开发EPC+F融资类项目以外，还从产业资本和金融资本结合的角度，开创新的融资渠道、融资模式，有效降低融资成本，做出很多有益的尝试。

中国交建积极推动与全球知名设计咨询企业和基础设施投资商，以及大型设备制造商、特许经营商、资源或能源开发商、行业组织、金融机构、具有强大资本实力的财团等利益相关方结成长期的战略联盟与合作，在开展海外业务中把“中国经验、中国元素”与国际市场惯例和当地商业环境有机结合，共享资源、技术和管理经验。在牙买加，中国交建应用项目融资方式投资建设了中国企业走出去的首个收费高速公路BOT项目，目前中段已通车，预计2016年年初全线通车。值得一提的是，2015年9月，中国交建与国际金融机构合作，利用属地化资源组成国际银团，在哥伦比亚成功获得第一个境外PPP公路项目。

除项目融资以外，中国交建积极探索利用中国产业合作基金的渠道和投贷结合等方式开展海外基础设施项目投资，比如参股中国—东盟合作基金，在东盟国家开展基础设施投资建设合作，与中非发展基金合作共同投资非洲地区的工业发展项目。在拉美，中国交建与全球最大的基础设施投资机构和其他国际性、区域性金融机构合资设立投资公司，充分发挥各自的比较优势和在行业内全球领先优势，针对拉美基础设施建设和投资市场的特点，重点开展基础设施投资项目的前期开发，大幅降低基础设施项目的前期风险，在项目完成前期开发后，公开向资本市场出让项目权益，实现投资退出。该商业模式着眼于基础设施投资建设市场的高端、高效环节的国际合作，立足于各方比较优势的最大组合，通过整合高端资源，突破现有产业层次，实现创新式发展。

在依托传统优势拓展项目模式方面，中国交建探索以小比例参股带动EPC总承包、交通基础设施与资源开发相结合等项目类型，通过项目公司归集资产，通过转让项目权益获得收益。积极构建统一品牌、统一平台的中交海外房地产业务，依托在交通基础设施项目上积累的前期开发优势，培育和开发与大型交通基础设施建设紧密相关的房地产项目、园区项目，实现一级、二级土地联合滚动开发。

展望未来，中国交建以“率先建成有国际竞争力的世界一流企业”为核心目标，以“五商中交”海外落地和“国际化优先发展”为战略引导，在海外工程项目管理和商业模式创新上不断进步。正如中国交建董事长刘起涛在接受《改革内参》专访时所强调的：“世界一流企业应该在推动当地经济发展中谋求自身发展，这是中国交建的核心追求。现在，中国交建正在调动全部资源去做这件事。”