创新驱动力：项目管理、企业文化与组织体系

周小桥，中国项目管理创新研究院院长，德尔福—清华大学汽车研究所教授，国家职业技能鉴定中心专业委员会专家委员，研究领域为技术创新、产品研发、项目投融资、项目管理。

创新并非口号，也不单纯是个别专家或者某个职能部门的事情，而是一种全员行为，是一种企业文化，是一种与众不同的组织体系与管理哲学。

什么是创新？在笔者看来，创新就是组织研制出突破性的成果，该成果超越顾客和市场的预期，甚至从根本上改变了人们的生活和工作方式，顾客使用该产品时获得极致的体验，发出惊奇的尖叫，这才算得上是真正的创新。

举例来说，与传统汽车相比，特斯拉电动汽车只是把发动机变成了电动机，把仪表盘变成了显示屏，产品依然是四个车轮，几个沙发，谈不上突破性或者说颠覆性的创新。因此，特斯拉电动车只是新能源汽车创新的开始，离颠覆性的创新尚有漫长的道路。如果哪一天某家汽车制造商研制出的汽车不用发动机了，没有方向盘了，甚至不用车轮子了，也不需要人驾驶了，那才算得上真正意义上的颠覆性创新。真正的创新思维就是需要漠视一切不可能，相信在未来几年内会出现在创新方面远远超出特斯拉汽车的新产品。

创新的四个领域

如何才能实现产品创新？笔者给出的公式是：创新=构思×执行。

前者靠技术能力，你要有洞见、创意、想法（idea）, 后者靠项目管理，你得有办法把idea变成能够工业化的产品。笔者认为，创新的四个领域包括产品创新、工艺创新、管理创新、商业模式创新（见图1）。

一家公司要想比别的公司更成功、更出色、更具竞争性，必须提交出自己独特的产品和服务。如果别的公司做什么产品你也跟着做，那叫山寨和模仿，总在别人后面亦步亦趋，显然永远无法超越。运用某种新的技术另辟蹊径，研制出别的公司没有的产品，即为产品创新。

公司初创时期，技术实力水平、资金资源有限，先模仿未尝不可，但最终必然要实现从模仿到改进再到超越的飞跃。创新出新产品了，要用比别的公司更加高效的方法生产，为此需要进行工艺创新，或者叫过程创新，就像当年福特汽车的流水线大规模生产，大大降低汽车生产成本，使汽车这种奢侈品一夜之间如“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”。

图1 创新的四个领域

除了产品和工艺创新，组织进行的创新领域还包括管理创新和商业模式创新。

管理创新涉及营销手段、服务模式、资源配置方法、绩效考核方式等方面，计划经济时代靠指令调拨资源，而市场经济时代则靠市场去配置资源要素，就是典型的管理创新。

商业模式创新涉及转换组织过去的经营方式，比如传统手机厂商靠卖硬件产品赚钱，而苹果公司除此之外，还通过iTunes应用商店售卖游戏、应用程序，这显然是商业模式创新。

在四大领域基础上，笔者将创新分为三种方式：渐进式创新、重新应用创新和突破式创新。比如，针对现有产品的改型换代属于渐进式创新；把汽车当房子住属于重新应用创新；不依靠传统的汽油、柴油来驱动的汽车属突破式创新。

我国目前大部分组织采用的是渐进式的产品和工艺创新，这样的组合式创新，技术实现可能性高，风险低、投入少、见效快。毕竟，中国工业化起步较晚，技术积累有限，有的企业甚至尚未解决温饱和生存，不可能像特斯拉的创始人马斯克那样，大手笔地进行创新活动。

产品创新的三种类型

中国工业企业的产品创新项目大致可以分为三种类型：改进型创新项目、开发项目、研发项目（见图2）。

第一类是针对现有的、已经上市的产品，在使用过程中顾客反映产品出现了某些问题需要解决，如刹车失灵、发动机漏油，或者一款上市一段时间的汽车为了延长寿命而进行的某些改进，这类产品为改进型创新项目。这类项目是针对当下的产品，利用公司现有的技术就能实现改进的目标，属于渐进式创新，可以利用传统的项目管理思路，成立专门的攻关小组，识别和分析产品需要改进的方面和需要实现的目标，制定计划并执行，项目实现改进目标后，奖励并鼓励员工进行下一个产品的改进。

这类改进型项目数目相对较多，因为上市的产品可能都有改进的空间，如果每个产品都成立项目组攻关，往往占用组织大量资源，为此，需要鼓励员工自发尝试参与、执行改进，及时奖励改进成功和产生效益者，使持续改进成为组织的一种企业文化。正如福特公司提倡的全员参与的改进活动，以及丰田公司鼓励的每天进步1%的思想那样，使持续改进成为员工的一种自觉习惯和行为。

第二类是针对公司未来几年的产品，也就是公司正在开发的即将面世的产品，需要采用比当下更为先进的技术，笔者称之为开发项目。这些项目是公司未来1～5年内的核心产品，项目集中于少数几个，要使之成功需要三个条件：第一，公司高层给予足够的关注和支持，包括资源倾斜和优先级的保障，还有快速做出决策与积极解决冲突和问题；第二，应该采用传统的项目管理模式，成立跨部门的多功能开发团队，委派专门的项目经理去管理和执行，用规范的流程指导开发团队，以更短的时间、更低的成本、更高的效率开发出符合质量标准的产品；第三，必须大张旗鼓地对内、对外宣传报道这些开发项目，增强员工的自豪感和责任心，提高外部客户和市场对公司未来的信心和预期。

第三类是针对未来的产品，可能是未来5年甚至更长时间的产品，笔者称之为研发项目，也称为先驱项目。这类产品创新项目是面向未来，为实现公司愿景而提前进行的努力。因为未来的开发项目要从这些项目中产生，这类项目在数量上要足够多，相当于种子计划，广泛播种才可能发现优良的禾苗。

英特尔曾经做过统计，在产品研发中，3000个原始想法转化为300个成熟的想法，126个可供开发的项目，9个早期开发项目，4个正式开发项目，最终可能转化为1个成功项目。这样的先驱项目要用创新项目管理的思路：首先，研发项目的衡量标准并非一定要研发成功，而是允许失败，积累经验也是价值创造的过程；其次，研发项目一般不设时间表，规定研发组定期汇报和阐述其阶段性的交付成果，成果可能是一个想法、一个原型，也可能是一个样品，由产品部门评估其实现的可能性与商业价值；再次，研发项目可以是几个项目组同时研发，如果组织资源有限，可以利用组织外部资源与大学、研究机构合作，由成果突出的小组主导，逐步淘汰落后或者技术线路实现缓慢的小组，研发成功后由该小组负责运营，当年腾讯研发微信的过程就是如此。这样内部竞争的结果，会大大加快研发创新成功的速度。

产品创新的组织文化与管理体系

组织创新的基础是员工的创新能力。创新能力包括技术、智力水平以及组织快速学习与迅速适应环境变化的能力。创新能力的基础取决于该组织的企业文化，也就是组织所营造的工作氛围，一个工作气氛融洽的组织在无形中提供了员工学习、成长的机会，有利于员工工作意愿和工作能力的提升。

一个符合现代公司治理结构的组织体系能够制衡权力行使、绩效评估与激励机制的关系，形成团队合作与信息共享的融洽和谐的企业文化；一个融洽和谐的企业文化能充分发挥员工主观能动性和创造性；一个具有主观能动性和创造性的文化能够提高员工工作的意愿和能力，员工工作的意愿和能力提升，才谈得上创新。因此，企业创新的根本取决于组织体系。

大多数组织通过建立专门的研究院或者研发中心来实现产品的创新，但是，这样的创新体系是不可能实现根本意义上的创新的，原因很简单，研究院或研发中心属于专家创新：其一，可能脱离市场实际，在工业化时不见得能得到市场的认同；其二，专家创新是公司少数人的行为，没有广大员工参与的创新活动推行起来可能困难重重；其三，大多数其他职能部门的员工没有参与专家创新，不利于形成创新的企业文化。

初创型的公司往往依靠创始人去创新，因为创始人富有远见和洞察力，清楚技术路径和方向，只需要执行力强的人顺着他的方向跑，把他的idea做出来就行。一旦创始人离开或去世，则容易出现问题，因为员工跑得快，如果跑偏，创新就停止了。最典型的就是苹果公司，乔布斯去世后，苹果的产品创新实际上大大低于用户和市场的预期。成熟期的公司真正的创新应该减少对个别超级英雄的依赖，使创新成为每个员工的职责，为此，需要建立一个灵活、开放和平衡的组织体系，营造一种致力于团队合作和承担的创新文化，形成具有学习能力和敢于冒险的氛围，然后才有可能实现突破性的创新。如果说苹果公司的创新是依靠它的创始人乔布斯创立的“活着就是为了改变世界”的企业文化，那么，3M和英特尔的创新则更多的是依赖其全员参与的科学组织体系，而华为公司的创新则依靠IBM公司早年为其搭建的产品研发项目管理流程。

创新并非口号，也不单纯是个别专家或某个职能部门的事情，而是一种全员行为，一种企业文化，一种与众不同的组织体系与管理哲学。建立一套完善的组织管理体系，营造一种敢于冒险和勇于挑战的创新文化，鼓励全员参与，创新才能顺理成章，随之而来。正如佛家所言：花若盛开，蝴蝶自来。