浅析我国企业绩效考核中存在的问题及对策

王艳

【摘要】绩效考核最早起源于英国，我国的绩效考核起步于改革开放时期，最初被我國广东沿海地区的大型企业所应用。绩效考核的本质是一种过程管理1，其最终目的是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用的好的企业并不多见，基本都存在各种各样的问题，针对这些问题我们应当研究探索建立一套既具操作性又科学合理的绩效考核管理体系，并且能成功地在企业推行全员绩效考核，为企业的发展提供制度支持。

【关键词】企业;绩效考核;存在的问题;对策

一、引言

随着人力资源管理替代人事管理，随着人力资源管理的不断发展，绩效考核已经被作为人力资源管理的核心环节。绩效考核运用得当，可提高员工的工作热情，改善员工的工作效率，提升企业的市场竞争力;反之，则会使员工对企业绩效考核制度反感，工作效率降低，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。随着企业不断对绩效考核进行探究与实践，我国企业管理水平和管理效率都得到了极大的提高，以绩效考核为核心的企业人力资源管理纷纷得到企业的重视，这也就决定了企业要针对以往出现的绩效考核问题，探究出有针对性的对策，建立一套科学高效的绩效考核制度，促使企业在激烈的市场竞争中占得一席之地。

二、企业绩效考核的定义及作用

有人说，绩效考核是一注化学剂，能够把“死水变成活水，活水变成沸水”。也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，绩效好的人为之欢呼，绩效差的人为之愁苦。当有这种现象发生时，绩效考核就成了人力资源管理者的头疼问题。那什么是绩效考核呢？绩效考核2就是：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，评估时根据员工职级的差别，采用不同的考核方法和手段，并运用评估的结果对员工未来的工作行为和工作业绩产生证明引导的过程。

虽然很多人对绩效考核并没有一个清晰、系统的概念，但是随着我们对绩效考核的探索与研究，我们认为绩效考核在人力资源管理系统工作中所发挥的作用越来越大。通过总结，绩效考核的作用3主要体现在以下几个方面：

第一，绩效考核能更加清晰地界定工作内容及标准，使员工能更加快速地胜任工作，使组织目标得到更好的实现。

在绩效考核的实施过程中，管理者可能会对被考核员工的工作内容进行更加清晰的介绍及定义，被考核员工有更多的机会理解自己的工作岗位及工作内容，在这过程中，被考核员工会知道什么才是成功的标准，并将在工作中，对照这个标准，提升自己的专业水平及工作技能，从而更加快速的胜任岗位工作，从而更好的实现组织目标。

第二，绩效考核能增加完成工作的动力，增强员工自尊心，有利于形成高效的工作氛围。

在实施绩效考核的过程中，被考核员工会得到更多关于本人绩效实施情况的反馈，如果被考核员工知道自己以往的成绩得到上级管理者的认可和重视，将大大提高被考核者的工作动力，增强其自尊心，也将大大增加管理者与被考核员工之间的沟通机会，通过沟通，可以增进彼此的了解与协作，为被考核员工的个人目标与组织目标的达成提供高效的工作氛围。

第三，绩效考核能为员工培训开发提供依据，能强化员工的自我认知及自我开发，能较大程度上减少员工的不端行为。

通过绩效考核可以知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使企业的培训需求能清晰明了。绩效考核还能在特定的环境中，能发掘员工的长处，提升他们的短处，从而减少不端行为。

第四，绩效考核能使管理者对下属有更深入的了解，使组织更快、更准确地区分绩效良好与绩效不佳的员工，为员工奖励、职位变动、薪酬分配提供依据，并且在一定程度上减少用工风险。

在绩效考核的实施过程中我们能提前看到员工哪些行为将产生良好的绩效，哪些行为能产生不好的绩效，同时能有针对性的对其提供辅导，而不同的绩效考核结果，为员工确定具体的奖励、职位变动、薪酬分配提供了准确的依据，也能减少用工风险。

三、我国企业绩效考核中存在的问题分析

我们已经认识到了绩效考核的重要性，但是我国很多企业在绩效考核中仍存在很多问题，主要有以下问题：

第一， 对考核定位模糊或存在偏差。

考核的定位是绩效考核的核心问题，将直接影响到考核的实施。定位的不同将带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。例如，某公司对于管理人员年初设定的的考核内容主要包括三个方面：财务情况、经营情况、管理目标的实现。考核方案中明确说明考核结果将与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不了了之，没有下文。考核定位存在偏差主要体现在片面的看待考核管理目标，通常，大家对考核目的的定位基本局限在年底奖金的分配上，而很少能全面的将其与其他人事决策系统的联系起来。

第二， 绩效考核指标的设置不科学。

设置什么样的绩效考核指标，是绩效考核中一个重要而难以解决的问题。例如，一个公司通常会设置定量指标如经营指标完成情况;定性指标如工作态度、发展潜力等指标，能够从这两方面去考核其实已经较好了，但是对于如何科学地确定绩效考核指标以及如何让考核指标具有可操作性，是很多企业考虑不周全的。定量指标的考核评价通常比较直观、具体，如可以通过质量、数量、时效、成本等指标来进行评价，但是对于定性指标，因为考核者容易采用评价性较多的指标进行描述，而不是行为性的描述，故而考核时多依赖评价者的主观感觉，容易缺乏客观性。

第三， 绩效考核周期设置不合理。

很多企业通常固定的将考核周期要么设置为年度、半年度、季度或者月度，比如考核目的是为了发放年度奖金，则将考核周期与奖金分配的周期保持了一致性。其实，考核周期的设置，要与绩效考核指标的实际情况相关联。比如，对于本月的招聘任务是招聘1个工程师到岗，下月的招聘任务是招聘2个技术员到岗。这类指标属于任务型指标，可能只需要较短的考核周期，那么我们就应将考核周期设置为月度或者季度，如果设置为半年度或者年度，可能就没有比较清楚的记录和印象了。而对于员工的工作态度、发展潜力等指标的考核，则适用于较长的时期内进行考核，因为得出该指标的结果需要较长的时间。

第四， 绩效考核主体关系设置不合理。

要想考核有效地进行，考核主体关系的确定也非常重要，但是很多企业在实施绩效考核时，考核主体关系往往设置不合理。通常情况下，绩效考核指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效考核指标最有发言权的主体对该指标进行评价，例如，年度利润指标的完成情况，应该由财务部门进行评价，而不是其他部门。如果让不是最有发言权的主体进行评价，那么结果可能不太全面。

第五， 绩效考核工作缺乏系统性思考。

绩效考核要想做好，必须具有系统性思维。必须做好考核期开始时的工作目标与绩效指标确认工作、考核期结束时的结果反馈工作以及制订今后绩效改进的方案。

四、针对我国企业绩效考核问题的解决对策

针对我国企业绩效考核中普遍存在的问题，我们认为可以通过以下对策进行改进，具体对策如下：

第一，组织高层绩效考核启动会议，获得高层人员的支持

任何一个企业在推行全员绩效考核时，一要得到公司负责人的强力支持，二要得到公司高层管理人员的高度认同，也就是说开展绩效考核之前要进行思想统一。通过组织高层管理人员绩效启动会议，能充分听取各方意见及建议，为后期开展绩效考核奠定思想共识基础。

第二，聘请绩效咨询专家进行培训，制定符合企业的绩效考核体系

我们常说：“外来的和尚好念经”。绩效考核实施过程中，有许多操作技能，例如，如何建立合理的绩效考核体系，如何制定科学有效的绩效考核制度，如何进行系统性绩效考核，如何定位绩效考核，如何设置考核周期，如何设定合理的绩效指标和标准，如何进行工作数据记录，如何对数据进行评分，如何进行绩效沟通等。如果绩效考核组织者不能掌握这些技能，就难以保证他们会正确运用绩效考核这个管理工具，绩效考核的目的及效果也难以达到。绩效考核的技巧，不仅绩效组织者要掌握，有些管理人员和被考核员工都需要掌握，所以借助外部力量的支援，能起到事半功陪的效果。

第三，召開绩效考核动员大会，让绩效考核深入人心

绩效考核高层会议后，在推动全员绩效考核前，还必须召开绩效考核动员大会，贯彻落实高层绩效考核会议精神，借助外部咨询专家的考核精髓，在全员绩效考核动员大会上组织全员学习绩效考核的相关文件，对考核范围、内容、方式、标准、程序等进行详细解读学习，并提出相关工作要求。同时，要营造高昂的士气，让绩效考核深入人心，让员工认同绩效考核体系及具体的考核方案。

第四，按制度实施绩效考核，做好绩效考核全流程的系统性管理

绩效考核是一个持续的过程，一个完整系统的绩效考核流程主要包括以下六个环节：

（一）梳理清楚前提条件，即在实施绩效考核之前，我们要对组织的战略目标了解清楚，对被考核岗位了解清楚。只有了解及确定了整个组织的目标，我们才能对目标进行层层分解。只有了解清楚各个被考核的岗位，我们才能清楚各岗位的职责、各岗位需要具备什么知识、技能和能力。总之，只有了解清楚组织的目标才能进行有效分解，才能让被考核者做出积极的贡献助力组织目标的实现，只有了解清楚各个岗位，才能制定清晰的绩效衡量标准。

（二）制定绩效考核计划，即绩效考核实施应该有计划，计划包括结果和行为两个方面的计划。其中结果方面要包括被考核人员应当负责的主要工作范畴、需要达到的具体目标等，行为方面就要包括各种胜任能力。

（三）遵照制度实施考核，即被考核员工要努力达成绩效考核目标，并且与考核者保持畅通的交流，考核人员需要适时给予绩效反馈与指导，定期收集和分享绩效信息，双方还要随时记录相关数据，为绩效考核评价及审议做好准备。

（四）进行绩效考核评价，即被考核者与考核者要共同完成评价过程，考核者与被考核者都要填写评价表单信息， 这样的好处是能提高双方对于绩效考核的满意度，在结果的沟通中能更加顺畅。

（五）根据评价做出审议，即需要考核者与被考核者面对面坐下来，共同对绩效结果进行审议，这是一个正式的绩效反馈环节，在此之前，还需要对被考核者提供一些绩效反馈的培训，让整个过程能更加顺畅。

（六）绩效计划更新续订，即绩效考核的最后一个阶段。这个过程从本质上来说，与绩效计划是完全相同的一个环节，但是，两者也有区别，绩效计划的更新与续订要运用在前面其他几个阶段中发现的问题以及获得的信息，为下一个绩效考核阶段提供参考信息与决策建议。

结束语

绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程的一种手段，也是一项管理技术，是人、事、钱三者既相互关联，又相互依存的关系。每一个管理者，每一个人力资源管理工作的人，都应该不断研究绩效考核，都应该研究适合本单位的绩效考核手段，都应该针对以往出现的问题，找出合理的对策去降低企业成本，挖掘员工的潜能，从而提高工作效益。

【参考文献】

《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，002～003页。

2 《老HRD手把手教你做绩效考核》，马同华，2016年1月第1版，003页。

3 《绩效管理》，赫尔曼·阿吉斯著，刘昕等译，2013年10月第1版，8页。