医院服务型领导对员工工作幸福感的影响研究：工作重塑的中介作用

陆增辉 张婷 周蔓菁 韦惠珊

【摘要】 目的 探究服务型领导风格、工作重塑、工作幸福感之间的关系。方法 采用服务型领导、工作幸福感和工作重塑量表对广西部分医院的员工进行问卷调查。 结果 医院服务型领导正向影响员工工作重塑（β= 673，P<0.001），工作重塑正向影响员工工作幸福感（β= 0.999，P<0.001），工作重塑在医院服务型领导与员工工作幸福感之间具有中介作用（beta=0.409，P<0.01）。结论  服务型领导对员工工作重塑有显著影响，工作重塑在服务型领导与员工工作幸福感之间起着中介作用。

【关键词】  服务型领导;工作幸福感;工作重塑

不论在企业或者单位的发展壮大的过程中，领导人起着关键的作用。因为领导不仅会直接影响到员工对工作的态度以及对工作的投入，而且还牵扯到企业的效益和目标的实现[1]。并且随着教育的大众化和普及，我国知识型人才队伍将不断扩大，并大量涌入市场。这些新一代涌入市场的知识青年，普遍被我们称之为中国新生代员工，他们蔑视职业权威、自尊心相对比较强，崇尚以人为本的领导思维方式[2]。因此，如何有效地管理員工，从而能提高他们的工作幸福感将是需要关注的问题。

葛津津等人的研究发现，影响员工在实际职场生活中的工作幸福感及其感受受到了多种因素的直接影响，主要因素有个人素质因素、工作环境条件和企业工作群体性质等 [3]。针对医院影响和提高员工工作幸福感的方式的研究尚且不足。因此，研究医院的服务型领导是否会影响员工的幸福感是有必要的。

医院的服务型领导是否影响员工的工作幸福感？其中是否存在其他中介因素？本文以服务型领导为自变量、工作幸福感为因变量、工作重塑为中介变量进行研究，为医院能更好的留住员工和处理与员工的关系问题提供依据。

1.理论综述

1.1  服务型领导与工作重塑的关系

Wrzesniewski和Dutton首次提出了工作重塑[4]。他们认为，为了提高工作意义，实现工作身份认同，员工会重塑工作领域的边界，从而改变自己的角色（身份）。基于角色视角，将工作重塑分为任务重塑、关系重塑和认知重塑。首先任务重塑是指企业员工可以通过额外的增加任务、降低任务或者是改变其工作模式等手段来调节任务的边界;关系重塑是一种泛指在实际工作中为了调整和维护与他人之间的互动沟通而进行的性质和领域调整;认知重塑是一种指员工转换为改变其对于工作的认知和感觉角度，或者说能够较为完整的去了解自己所从事的工作。而服务型领导是一种能给予员工充分自主空间，将员工的愿望、需要和利益置于个人利益之上，为员工服务、帮助员工获得发展的机会，因此假设1：医院服务型领导正向影响员工工作重塑。

1.2  工作重塑与工作幸福感的关系

工作重塑是以员工为中心的自下而上的依据自身需求的主动性行为，进行积极地工作重塑，员工的工作积极性越高，对工作幸福感也越强烈。员工对自己职场的工作感到满意，能有效提升其工作幸福感，只有了解到自身的职业和工作，才有机会从实际的工作中得到幸福感，因此将工作重塑作为增强其工作幸福感的前提条件。由此，提出假设2：工作重塑正向影响员工工作幸福感。

1.3  服务型领导与工作幸福感的关系基于工作重塑的中介作用

在充满不确定性与日趋动态的工作环境中，员工主动性行为的重要性日益凸显。同时工作重塑的期限，在领导或同部门人员接受的范围内，它不需要正式的批准和授权。工作重塑是一种个体的行为，根据其自身的情况与认知主动地对其所从事的工作任务，以及工作关系等进行的改变。本研究中医院服务型领导属于外在因素，工作的幸福感是属于个体因素，而工作重塑属于个体的内在动因。本研究认为，工作重塑在医院服务型领导和员工工作幸福感之间起到中介作用，因此，假设3：工作重塑在医院服务型领导和员工工作幸福感之间起到中介作用。

2.研究方法与设计

2.1对象

本次研究对象是医院的员工，采用问卷调查法，通过线上发放和收集数据。此次总共发放了123份问卷，12份问卷未认真回答作废，实际回收111份，有效回收率90%。。

2.2工具

本次研究采用的量表有：服务型领导、工作幸福感、工作重塑，所有量表均采用李克特6点计分法，1=完全不符合、2=不符合、3=有些不符合、4=有些符合、5=符合、6=完全符合.服务型领导：采用的是Sendjaya等人（2017）开发的服务型领导量表，6个测量题项。 工作幸福感：采用zheng 等（2015）对工作幸福感的测量量表，6个测量题项。工作重塑：采用Tims等（2012）开发的量表，9个测量题项。控制变量：选取性别、年龄、学历、工作年限、医院等级、个人职称作为本研究的控制变量。

3.结果

3.1基本情况

本次调查女性 73人（65.77%），男性38人（34.23%）;年龄方面，20岁以下有5 人（4.5%），21-35岁有99人（89.19%），36-45岁有6人（5.41%），55岁以上有1人（0.9%）;学历方面，中专1人（0.9%），大专19人（17.12%），本科84人（75.68%），研究生7人（6.31%）;从事工作上，半年至1年有64人（57.66%），1年至3年有32人（28.83%），3年至5年有9人（8.11%），5年以上6人（5.41%）;医院等级中三甲有47人（42.34%），三乙有1人（0.9%），二甲有32人（28.83%），二乙有2人（1.8%），私营有4人（3.6%），其他有25人（22.52%）;职称方面，初级45人（40.54%），中级13人（11.71%），高级2人（1.8%），其他有51人（45.95%）。

3.2服务型领导、工作幸福感、工作重塑的相关分析

本研究各变量的均值，标准差和相关系数见表1，由表1可知服务型领导与工作重塑的系数为r=0.805，P<0.01、工作重塑与工作幸福感是r=0.781，P<0.01，他们之间有显著相关关系。

3.3服务型领导、工作幸福感、工作重塑的多元回归分析

进一步验证假设H1：医院服务型领导正向影响员工工作重塑。以服务型领导为自变量，员工工作重塑为因变量，性别、学历、工作时间、职称为控制变量。从表2可以看出，模型2在模型1的基础上加入服务型领导后，F值有显著变化（P<0.01），服务型领导的回归系数是β= 673，P<0.001，具有显著性，说明了服务型领导对工作重塑有正向影响，假设H1成立。

验证H2假设：工作重塑正向影响员工工作幸福感。以工作重塑为自变量，员工工作幸福感为因变量，性别、学历、工作时间和职称为控制变量，并代入回归方程。从表3可以看出，模型4在模型3的基础上加入工作重塑后，F值显著变化（P<0.01），工作重塑的回归系数是β= 0.999，P<0.001。则有统计学意义，因此工作重塑对工作幸福感有正向影响，H2得到支持。

通过分析得出，工作重塑正向影响工作幸福感;服务型领导对工作重塑有显著影响。然而工作重塑能否在服务型领导和工作幸福感之间起到中介作用，验证假设H3，本次以服务型领导为自变量，工作重塑为中介变量，工作幸福感为因变量来检验。试验方法采用Baron & Kenny（1986）四步试验法[5]。第一步是以服务型领导为自变量，以工作重塑为因变量进行回归分析，看回归系数是否达到显著水平，如果达到显著水平，进入第二步;第二步以服务型领导为自变量，以工作幸福感为因变量进行回归分析，考察回归系数是否达到显著水平。如果达到显著水平，则进入第三步;第三步以工作重塑为自变量，工作幸福感为因变量进行回归分析，考察回归系数是否达到显著水平。如果达到显著水平，则采取第四步;第四步是由服务型领导与工作重塑同时对工作幸福感进行回归分析。如果工作重塑对员工工作幸福感的回归系数仍然显著，但服务型领导对工作幸福感的回归系数降低，说明工作重塑对服务型领导和工作幸福感具有部分中介作用;显示服务型领导对工作幸福感的回归系数并不显著，则工作重塑完全在服务型领导与工作幸福感之间起到中介作用。

在上述四步检验方法的基础上，采用分步回归的方法检验工作重塑在医院服务型领导与工作幸福感之间的中介作用，如表所示。

如表4所示，服务型领导和工作重塑对工作幸福感有显著影响，服务型领导和工作重塑也有显著影响。加入工作重塑作为中介变量后，服务型领导对工作幸福感的系数（beta：0.913到0.635）降低，而工作重塑对工作幸福感仍有显著影响（beta=0.409，P<0.01）。因此H3假设成立。

4结论与建议

结果显示，工作重塑正向影响工作幸福感;服务型领导对工作重塑有显著影响，工作重塑在医院服务型领导与员工工作幸福感之间具有中介作用。根据研究结果，针对如何提高医院员工的工作幸福感提出以下建议：

4.1进行外部因素层面的干预，从而提高员工的工作幸福感

对于提高员工的工作幸福感，不仅仅依靠员工自身的调整对工作的认可，还可以通过外部因素组织层面的干预，从而提高员工的工作幸福感。首先要提供多样的选择机会，单位每年提供进修和参观学习的优秀学校或者国内外机构名单适当增加，员工可根据自身情况前往中意的机构学习和进修。接着单位要建立健全各种制度，例如完善奖罚制度的细则，尽力提升职工待遇，保障员工的利益。积极提供更多的技能培训和专家经验交流机会，使员工及时获得新知识、新技能，开展丰富多样的实践文体活动不断提升员工整体素质和集体的归属感。其次让员工有充分发言权，可建言献策参与到单位的发展规划讨论中，增强主人翁意识和归属感。同时加大资金投入及医疗器材的更新和使用，及时更换最新的医疗仪器，这既是对患者负责也能更加有效地帮助医生得到更真实的数据从而对病人做出精确诊断。

4.2具备有同理心的领导，为员工提供更多服务

领导具备全局意识，同时正确使用权力。有时也要适当放权信任员工的能力，领导要将自己的理想，最终目标分享给员工，创造认知共识及组织认同感。对于完成每一个目标的过程，都要告诉员工，明确每个人的职责。其次，领导要给员工安全感，一种归属感，同时要懂得奖励员工。如多给予辅导，少批评。因为新年代员工有很强的自尊自主意识，不耐受批评。以前信息不对称领导了解到的知识是比较全面的，现在移动互联网打破了信息的不对称，员工所了解到的东西更多，因此领导要多提供服务同时也要接受自己的不足。然后领导能为员工提供展示工作能力的机会和资源，使员工在心理上感到更多的幸福感。最后领导者要有同理心，能从细微处体察到员工的情绪，感受及需要，从而激发他们更大的动力。

4.3个人要端正态度，注意及时沟通

态度决定一个人的看法。遇到事情首先要端正好态度，有困难及时反馈而不能推三阻四，应该早发现早解决。其次要有积极的乐观心态，这样我们总能以较为清晰的思维和乐观的态度面对困难。当然还有能力是很重要的。能力是重要的指标，所以能做到遇事果断，做事细心负责是能受到领导注意，因此不要安于现状，停止提升和充实自己。同时注意人际的交流。虚心与领导请教，与同事要团结互助，当同事取得好成绩时表示赞赏，当同事遇到挫折时及时鼓励并提供帮助。最后要善于把握机会，提高自身能力。很多医疗单位每年都提供的优秀学校或者国内外机构进修和参观学习的机会，员工要及时找到自己的定位目标把准机会。同时积极参加国内会议、座谈或者交流会等方式提升自身专业水平，扩宽自己的知识面。

參考文献

[1] 崔骏.变革型领导风格对员工工作幸福感的影响研究--基于员工自我效能感的中介作用[D].北京：首都经济贸易大学，2019.

[2] 张韫，何斌，李泽莹.（2016）.新生代员工组织政治知觉对离职倾向作用机制的研究——以心理契约破裂为中介.中国人力资源开发，（23），32-39.

[3] 葛津津，刘薇群，陈益清.护士工作幸福感的研究现状[J].中华护理杂志，2012，47（8）：763-766.

[4] Wrzesniewski A， Dutton J E. Craftinga Job ： Revisioning Employeesas Active Craftersof Their Work[J].Academy of Management Review，2001，26（02）：179G201.

[5] 彭易宝. 南昌市高校大学生创业支持体系研究[D].广西大学，2019.

通讯作者：韦惠珊;研究方向：社会医学与卫生事业管理公共事业管理