全面预算管理在集团企业中的应用分析

王卉

摘 要：企业实施全面预算管理的主要目标是为了优化和改善企业的业务流程、提升市场竞争力。在大数据时代，现代化管理手段在增强，企业全面预算管理也迎来了全新的发展契机和机遇。基于此，本文将以A集团企业作为研究对象，对该企业在实施全面预算管理中存在的问题进行积极的探讨，并结合实际工作经验对该企业推进落实全面预算管理提供粗浅的建议，旨在为促进该企业的全面发展提供有价值的参考。

关键词：集团企业;应用落实;全面预算管理;存在的问题;对策思考

一、引言

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，近年来在国内企业得到了普遍推广应用。它通过业务、资金、信息、人才等多方面的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理的理论研究多年来日臻完善，但是由于复杂多变的经营环境，各行业各企业都是摸石头过河，一边实施一边调整，不断探寻适合企业的管理模式。因此，本文特以国内A集团企业为例，浅析企业全面预算管理存在的问题及原因，并根据经验及相关理论和国际先进案例，提出一些改善的措施方案。

二、企业实施全面预算管理中存在的问题——以A集团企业为例

（一）A企业基本情况介绍

A企业是一家具有一定规模的集团化公司，其主要业务包括化工产品（不含危险品）生产、销售;天然橡胶及橡胶制品销售;自营和代理各类商品及技术进出口业务;仓储服务;能源产业投资项目投资等。A企业成立已有5年，经过前期的基础投入，已进入快速发展阶段，自2016年开始启动全面预算管理，已经搭建了适合企业自身的预算管理组织体系，制定了预算管理制度，采取混合式来编制年度预算，分解预算、下达指标，将预算目标贯穿到公司各职能部门日常经营业务的各个环节中。预算过程中财务及相关部门进行监督，定期分析预算执行差异，建立了相应的绩效考核制度，并利用信息系统来提高预算管理效率，集团各单位各部门及员工均树立了预算的理念并全员参与，经过近几年的全面预算管理，集团的经营活动得到了改善和调整，为企业发展发挥了相当重要的作用。受各种因素综合影响，A企业在全面预算管理实施过程中，于预算编制、控制、调整、考核等环节上仍然存在一些问题。

（二）A企业实施全面预算管理的现状分析

1、全面预算编制存在的问题

A企业由于目前正处于成长期，为了尽快获得利润将企业的利润目标作为预算目标的主要内容是正确的，但是在目标确定时，考虑的因素不够全面，过于关注经营预算，对现金流预算、投资预算缺乏充分的重视，前期融资预算仅针对经营预算来考虑，缺失了未来投资将需要的配套融资规划。为了不错失投资机会，会吸收较高成本的资金，甚至不得不动用经营性流动资金来短贷长投，给企业带来较大的资金压力和风险。如果企业经营现金流有一定腾挪空间或所处融资环境宽松时还好，但遇到突发情况资金周转出现问题，对企业的发展甚至生死存亡都带来威胁。

2、全面预算控制中存在的问题

A企业在费用成本方面的预算控制方式略显呆板，例如在管理费用的控制方面，细化到每一个细项，严格按照标准执行，一旦超预算就不予支付或做预算外审批。实际工作中，相关的费用项目是此消彼长的关系，比如管理费用中车辆使用费和交通费，有能力争取派车的部门会比自行安排交通出行的部门市内交通费开支减少，自行解决交通的部门可能出现车辆使用费用不足而市内交通费用超标无法及时报销的情况，影响到审批效率和员工的积极性，控制成本不经济;对大额投资的预算控制又刚性不足，有出现审批宽松造成严重超标的情况，给企业的资金带来很大的压力，甚至影响到日常的经营资金;预算分析局限于对本企业的数据分析，缺少对标，不利于了解企业所处的行业地位，不知晓与行业先进企业间的差距。

3、全面预算调整中存在的问题

A企業非常重视业务预算和成本预算的控制，对现金流预算未予以足够的关注，当产生对现金流有重要影响的事项发生前不能做到及时预警并调整预算，预算管理制度中对于预算调整的规定不够完善，未能根据销售收入、应收账款、对外投资及外部环境的变化及时调整现金流的预算。A企业目前业务增长比较快，回款也正常，经营性现金流比较充裕，这些优势掩盖到企业对现金流预算缺乏重视所潜在的巨大风险。

4、全面预算考核中存在的问题

A企业全面预算管理的考核缺乏总体优化的目标引导。各责任主体为了自身利益最大化而与整个企业利益发生冲突，例如销售部门重点放在销售收入上，忽视了回款和营业利润;生产部门的重点是放在生产数量、质量和产成品成本上，忽视了客户需求;投资部门只关注投资的完成而忽视长期投资的筹资及投后管理等。这些现象都不利于企业预算管理总目标的实现。

三、优化和改进企业实施全面预算管理的方案

（一）改进全面预算管理的编制

A企业在原有的基础上，加强全面预算目标确定时的系统性。预算目标之间要形成相互协调衔接，能层层分解到各预算责任单位。对预算期内的重大事项要有充分的考虑，在资源储备上留有余量。在具体的预算编制方式上应采取上下结合的混合式方法，由各个层级管理者及在特定领域有所专长的职工作为预算参与者，集团决策管理层与预算参与者对战略目标进行双向沟通，加强预算参与者对战略目标的理解认同，也有利于决策管理层对各组织层级实际情况的掌握，使年度预算编制更具合理性、科学性、规范性，真正发挥预算目标的战略导向作用。

（二）改进和完善全面预算管理控制方式

A企业应根据企业特点和管理需要，设计贴合实际情况有利于整体预算目标达成的预算控制方式。例如对预算责任部门采取总额控制与单项重点项目额度结合的控制方式，突出重点管理，避免在非重要项目上花费太多精力，而忽视了对重点项目的关注控制。根据相关性进行绝对数与相对数结合控制 ，例如对企业研发支出的预算控制。采取业务与财务一体化控制的方式，通过对各种预算执行单据的的审批实施控制。应实施对标管理，选取国内外行业内的标杆企业作为标准，通过对比分析，找出差距，制定相应的措施来不断改进企业的经营效益。

（三）完善全面预算调整的规则

年度预算一经批准下达，原则上不再作调整，但是当有重大事项发生或经营环境发生重大变化时，如果符合公司的战略发展、经营情况和现实状况需要，应对执行中出现的关键性差异及时进行预算调整。应在制度中严格明确调整的条件、权限和程序等。同时在执行中，要避免过于强调预算指标的刚性无视重大情况的变化或随意调整预算让预算指标缺乏权威性的两个极端。

（四）完善全面预算管理考核

预算考核是整个全面预算管理中的重要环节，通过考核和评价为企业的激励奖惩提供依据，更是明确战略导向、提升管理水平、提高企业业绩的重要工具。根据上述A企业存在的问题，应依据总体优化的原则修正完善对各责任主体的考核指标，例如对销售管理部门增加应收账款周转率、销售利润率的考核;对生产部门增加了销量增长、存货周转效率的考核;投资部门增加投资成本、投资收益率、投资现金流入等指标的考核等。通过全面预算考核的优化，推动企业总体目标实现达到价值最大化。

四、结语

综上所述，全面预算管理是一个全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。企业应坚持战略导向、过程控制、融合性、平衡管理及权变性的原则，不断完善管理水平，使全面预算管理得以有效发挥其重要的功能。在现代企业预算管理的实践中，全面预算管理是一个持续改进的过程，需要不断尝试不断总结，最终形成合适企业自身特点的管理系统。

参考文献：

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