46岁的陈年哭了

杨勇

曾经风光无限的凡客，从1.3万名员工，到如今的300多名员工，如同过山车似的转变，使得陈年不得不重新思考凡客的未来

年过不惑，本应理性，陈年却哭了。

4月1日下午，46岁的陈年站在了北京万事达中心，作为凡客的创始人，他回忆起自己21年前来到北京时的经历，数次因激动而哽咽。在灯光照耀下，坐在前排的听众，可以清楚的看到陈年的脸上流下的泪水。

当然，陈年并不是来向观众们诉苦的，事实上，他是来卖产品的，这就是凡客的新品：素色T恤和印花T恤。陈年说，“做好一件衬衫，一件T恤，是凡客的本分，也是自己的重新做人。”

也是在这天，作为陈年好友的雷军在上台演讲时却说，“投资凡客，是我做过的最失败决策中的一个。”接下来，雷军话锋一转说，“因为，从此我只能够穿凡客的衣服了。”

台上台下大笑，掌声四起。而站在台上的陈年，沧桑的面庞上流露出一抹尴尬的神情

或许在这一刻，他想起了曾经风光无限的凡客，从1.3万名员工，到如今的300多名员工，如同过山车似的转变……“我希望将来能把LV收购了”

陈年其实不叫陈年，他的原名叫王玮，一个普通得不能再普通的名字。

上世纪90年代初，这个还叫做王玮的年轻人，怀着对文学的梦想，从大学退学，买了一张火车票来到了北京。凌晨时分，火车缓慢地驶进了北京站，挤在近千名旅客中间的王玮手拿行李出了站，第一件事情就是打听天安门怎么去。

来到北京之后，王玮给自己取了个笔名，陈年。这位文学青年并没有开始他的文学梦，而是为了生存来到了一家公司，月工资300元，仅够他生活所需。半年之后，陈年进入到一家广告公司工作，这才与他那时的理想有了些勾联：为公司写文案，并开始为一些媒体撰稿，也就是在那个时候，他认识了席殊，后者欣赏陈年的才气，聘请他为所办媒体的主编。

虽然解决了温饱，但离他想要的生活还有距离。陈年后来说，“毕竟只是一个小众的媒体，地基都不够大”。

转变的时机来源于朋友的引荐，2000年，陈年被邀请参与卓越网的创建，而这是他第一次真正认识了互联网的威力。那时候的陈年开始疯狂的学习电子商务知识，在卓越网的平台上销售图书。在这里，他认识了日后鼎鼎大名的雷军。若干年后，陈年回忆在卓越网最大的收获时，声称就是和雷军的结识。

卓越网被卖给亚马逊之后，陈年创办了我有网，那一年是2005年。从公司高管变成创业者，陈年经历了所有能够想象到的困难，但也收获了更多的经验。在运营一年多以后，我有网遭遇到了生存危机，最终难以为继。随之陈年也消失了。

两年之后，陈年再次出现，创办了VANCL品牌。他后来总结凡客时说，一群做图书、音像的人，聚集在一起商量怎么做服装，而7个合伙人里，只有一个人懂服装。一套150平米的商住两用房、15名工作人员，就是这家著名的电子商务公司的前身。

这个年轻的团队试着在《读者》杂志上打了第一个广告，结果卖出了15件衬衫。陈年如此形容曾经的创业日子，“尽管人少房小，甚至每天的销售量很少，但那时候所有的人干劲十足，我们相信正在从事一项伟大的事业。”

每天只卖15件肯定养活不了公司，如何快速打开市场？左思右想，陈年请来了韩寒作为代言人，没错，一家叫做凡客诚品（北京）科技有限公司（以下简称凡客）的互联网公司，从此开始为公众熟悉。

明星效应成就了凡客：2010年一年，凡客销售3000万件服装，同比增长达到创纪录的300%。这一年，陈年的凡客被称为垂直电商的老大。当年，陈年获得了中国年度创业人物大奖和影响未来商界领军人物。

如此骄人的业绩使陈年在第二年将凡客的销售额定为100亿元的目标，他毫不隐瞒对此的信心，“我希望将来能把LV收购了”。越来越多的员工慕名而来，陈年开始了疯狂的扩张，员工从最初的15人，达到创纪录的1.2万人，办公室从商住两用房，也开始往北京最繁华的CBD迁移。

所有人开始关注凡客，无数的风投通过各种渠道联系陈年，而陈年在那一段时间，接到最多的电话就是和这些风投们谈融资的请求。短短几年时间，陈年的凡客拿到了累计七轮超过30亿元的融资。

那一段时间，在所有凡客员工的眼里，是一段美好的日子。周明亮，曾任职凡客中层管理人员，他告诉《中国民商》，在公司内部，陈年被称为最贴心的董事长。有一个事例，他在凡客的公司年会上把日本著名女优苍井空请到台上来助阵，原因简单到是他在与公司的年轻员工聊天之时，有人提到苍井空，而他顺水推舟就把这事办成了。

结果是漂亮的完成了一次市场公关营销，隔天凡客年会出现在各大媒体头条。直至今天，还会有员工记得，当时苍井空出现在年会会场之时，全场的口哨声和掌声。而出生于1969年的陈年则微笑着和苍井空来了个大大的拥抱，随后躲在一边，让更多的年轻人登上舞台和苍井空合影。

每个人都似乎看到了凡客的明天，美国上市，股票分红，造就一批百万富翁甚至亿万富翁。于是，2011年年底，凡客向美国证监会提交了招股说明书。但陈年莫名其妙地放弃了上市。他后来说，是他听从了投资大鳄索罗斯的一番劝告。当时股市状况不好，不是最佳的上市时机。并且，陈年认为，如果缓后一段时间上市，凡客的估值还可以再高一点。

市场却并没有给陈年这个机会。周明亮说，凡客丧失了最好的上市机会，并且，这个机会不会再来。

也就是从陈年放弃上市之后，凡客迎来了前所未有的挑战，市场占有率不断下滑，销售额犹如跳水般连续下降。与此同时，陈年遭遇创业以来最大的挑战：不得已开始裁员，随之高管离职，资金链紧绷，陈年的凡客，从高峰时期的1.3万人，转眼间变成了300多人。鼎盛时期的估值近50亿元，现在市场对凡客的估值为7亿元左右。

天上地下式的变故，使得创办了凡客的陈年不得不开始思考，自己做错了什么事情？以至于凡客走到了令天？

陈年犯了什么错

凡客问世之时，陈年曾希望能够将凡客打造成类似优衣库式的公司，但是，当凡客在短短的时间内取得销售3000万件的规模时，他试图将凡客推上销售100亿的高峰。那时的凡客究竟有多疯狂？周明亮回忆说，当时整个公司处于某种无法言说的激情之中，仿佛什么产品挂上凡客这两个字，立即就会销售出去。30多条生产线全马力开启，几十万件产品铺在官网，每一个人都相信会成功。也就是在这个时候，凡客的员工数超过了1.3万人。越来越庞大的凡客，在资本市场的助推下，估值也一度高达50亿元。

北京太和管理咨询有限公司市场分析师卢忠向本刊记者表示，此时的凡客，已经不是优衣库式的电商了，而是成为了似乎什么都能够卖的平台电商。而高估值的前提下，也就意味着盈利相对而言不再重要，快速扩张，获得更高的估值，以便更快上市，成为凡客在此时期的主流意见。

谁也没有想到的是，市场发生变化。在2012年的时候，服装行业开始进入寒冬，凡客开始产生大量的库存，疯狂的扩张也终于停下了脚步。库存就意味着积压着大量的资金，当年年底，被资金压得喘不过气来的陈年，开始通过降低价格的方式来出清库存，以拯救凡客紧绷的资金链条。不过2013年并没有给他带来惊喜，凡客的销售仍然处于下滑状态。

而作为投资人的雷军在一次和陈年吃饭之时，不客气的说出了对凡客的批评，“我们还是不是兄弟？是兄弟就要把话说明白。凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行！”

听到雷军这样说，陈年很生气，但又不好说什么，只好一杯杯地喝酒。

而此时市场对凡客的反应却越来越不好，消费者开始密集投诉：诸如买了衣服洗一次就开始变形，买了帆布鞋穿几次就开始坏掉了等等问题层出不穷。陈年开始反思，到底为什么会这样？他去拜访服装行业的企业家，得出一个结论，后来他对凡客的高管们说，“传统品牌厂商值得我们借鉴的实在是太多了，比如对品质的注重、对供应链的整合。我们要取他们之长，补自己之短。”

卢忠认为，凡客做服装，却没有对供应链的控制，这就造成了产品本身容易出现质量问题，电商不同于传统的销售平台，消费者的口碑可以在网络上显示出来。点评好或者不好，都会对凡客产生直接的影响。销售额下滑，实际上就是消费者对凡客投出的反对票。

也就是在此时期，凡客的高管们开始大量流失。周明亮介绍说，最严重的时期，一天之内走了50多个中层管理人员。副总级别的高管，也开始提出离职申请，CFO朱纪文、营销副总裁杨芳、公关副总裁吴声、高级副总裁王春焕等相继宣布离职。周围的同事们大量离开凡客，一时之间，整个公司军心不稳，处于一种慌乱局面。

周明亮也是在那个时刻离开了凡客，他说，“陈年是一个具有高度控制意识的人，他希望部下对他忠诚，在他的身边，是有一个圈子的。他信任的人，都会在这个圈子里。但就算连一起创业的人，他也没有给太多的股份。某种程度上，假如凡客上市后，能够拿到分红或者是股份的人并不多，我觉得，这也是引发高管们辞职的原因之一。”

陈年在那时却并没有太多反思。周明亮介绍，在凡客最困难的时候，陈年曾经组织过一次总结大会，当时要求每位高管做出深刻检讨，有些人承受不了压力，当场就哭出来了。“但是陈年对自己并没有真正的反思，却认为是部下工作不力，很多人都有抱怨声。”

陈年开始对凡客“动手术”，最大的动作，就是大量裁员。1万多人如何裁员？陈年想到一个主意。他将凡客总部从位于西二环高档写字楼，搬到南五环亦庄去。搬家之后，只有300多人继续跟随陈年。他说，“凡客一直以来被披着虚荣的光环，我们搬家就是为了戒骄戒躁。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。”

只剩300多人的凡客，在陈年的带领下开始重新思考凡客的未来，只是，他能够成功吗？

小米化改造

对于之前凡客走的路是对是错，陈年承认错了。那么，未来的凡客路在何方？陈年给出答案，学习小米，对凡客进行改造。

雷军与陈年，都出生于1969年，只不过陈年比雷军大8个月。陈年曾经说过雷军对他的影响，“在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。”

陈年打算将凡客改造成小米式的公司，这个念头其实也来自雷军。在2013年6月的一天，陈年给雷军打了个电话，约对方来凡客坐坐。雷军如约而来，见陈年在屋里摆上酒菜，两个人开始喝酒聊天。几杯酒下肚，雷军开始批评陈年，认为凡客当时的运营模式，是上个时代的做法。而未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。

雷军的话对于陈年而言，显然非常刺激。他后来回忆起此事时仍然不甘，“我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤兑我吧。”

这次见面并不愉快，陈年也始终赌着一口气。他反复思索，如何将雷军的意见打得稀里哗拉。于是在两个月之后，陈年将凡客的所有样品摆放在公司里，然后打电话让雷军来。雷军来了，陈年带着他走在数以千计的产品中，本想听到雷军的赞叹声，结果雷军只给了陈年一句话，“我感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。”

雷军认为，不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。雷军随后给出改造凡客的药方：去毛利率、去组织架构、去KPI。陈年说，“雷军讲了去KPI，去毛利率，去组织结构，他讲的对凡客而言，是彻底的颠覆。”

那时雷军的话在陈年看来是信口胡说，但左思右想，又觉得雷军说得正确。陈年说，“后来我觉得他说得有道理。比如去毛利率，你是达到一个量级之后，利润自然会出来，而不是上来就规定一个毛利率，应该是反过来用户从什么程度接受它，这也是小米定价的理论。”

给出三个改造方向的雷军，作为朋友兼投资人，一点都不客气问陈年，“你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？”

于是，这也成为了陈年改造凡客的第一步，从此开始了一件衬衫的旅程。不久之后，又再次推出了打着“极致”T恤的凡客产品。这一切动作，在陈年看来就是用小米思维改造凡客，目标就是没有库存，同时要盈利。

卢忠对《中国民商》分析，事实上，凡客专注于少数品类，学习的正是小米的爆款产品、粉丝经济的策略。重新做品牌的凡客，产品品类只有衬衫与T恤作为主打，和之前成百上千个品类的模式完全不同。单品的路线，和小米的路线一致，自建渠道、自产商品，形成规模之后，同样可以带来丰厚的利润。

受到雷军影响，决定向小米学习的陈年，首先在公司内部统一思想。并且，第一次将凡客经营不力的责任揽在了自己身上。他公开向凡客员工表明，凡客的问题主要责任都在公司一帮所谓的老大身上，也主要在他自己身上。只是从现在开始，时间已经不多了，全公司要转向做一个“专注、极致、口碑、快”的凡客。

转变了观念的陈年，开始注重产品对于凡客的意义，他自我反思说，“凡客过去看产品的思路，特别像传统企业。但目前，要反过来思考了。历史上凡客做营销、做品牌的推广做得非常出色，恰恰丢掉了品牌最本质的事情

产品。”

随后，陈年在凡客开始推行重视产品的理念，他对部下说，“凡客之前迷失得太久了，我从2007年盯衬衣之后，就没有再认真具体地盯产品，自己的产品也都没有全部用过，实在令人羞愧。”

于是，陈年开始从凡客的网站上购买不同货品，然后亲身试穿，好或不好，舒服或者不舒服，他都将所思所得直接告诉公司员工，然后开始一步步改进。于是，凡客帆布鞋在陈年的脚下，经历了夹脚、开胶、臭脚、底薄等问题，现在，这些问题则统统解决了。这让陈年很高兴，他将此理解为，从用户的角度去思考产品。

而在凡客内部，设计师团队制定统一的品牌调性规划，工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准。并且成立版房，招募建立自己的版师团队。对于凡客的变化，陈年解释说，“不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。”

在凡客风光之时，陈年曾放出豪言要收购LV，但风光不在之后，面对曾经的下属，现在陈年经常说的一句话是，“凡客在经历一段调整期，我们先不去想怎么重新树立品牌，先把产品做好再说吧。”

陈年在转变，凡客同样在转变。陈年说，“转变其实不是要求别人的转变，不是要求你用户的转变，也不是要求你的合作伙伴的转变，首先应该要求的是自我内心的改变。”

转变后的陈年与凡客，是否能够和他效仿的小米一样火爆？这个问题的答案，还需要交由时间来判断。