建立科学控制体系确保建筑工程进度顺利实施

王红兵胡爱珍

黄冈职业技术学院建筑学院（438002）

设计与施工

建立科学控制体系确保建筑工程进度顺利实施

王红兵胡爱珍

黄冈职业技术学院建筑学院（438002）

建筑施工中的进度控制是保证施工项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。这里通过分析影响工程项目施工进度的因素，阐述了工程项目进度控制的原理，提出了工程项目进度控制的方法。

进度控制；措施；方法

在限定的工期内制定出最合适的施工计划来完成预期施工目标，这就要求我们在执行施工计划过程中，一定要严格控制检查施工进度，与制定好的计划进行比较，如果在施工期间发现存在进度偏差就要及时对影响工期的问题进行纠偏分析，讨论其影响工期的原因，然后采取得力措施来保障工期顺利完成。土建工程在我国的工程建设中承担者非常重要的角色，所以对工程施工进度的控制和有效管理是保证土建工程质量的一个关键因素。

1 工程项目施工进度影响因素

1.1 项目实施条件及建设条件准备不充分

没有完整的建设手续，在施工时主管部门将严格查处，从而拖延施工进度。建设资金不足，对施工单位设备和材料的供应造成不利影响，会拖延施工人员的到场时间，使设计图纸无法按时完成，图纸质量得不到保证，还会使监理人员工作的积极性下降。所以，确保工程工期的前提就是使建设资金准时到位。施工现场条件不完善，例如无法及时准确地提供测量定位的基准点，无法确保用于施工的水电等，都会对正常的施工进度造成不利影响。因建设单位不合理的处置引起的工程变更，影响施工进度。业主未及时将准确、全面的设计条件提供给设计单位，而在施工中过多地补充和修正，会对工程造价、工程质量及施工进度带来影响。业主随性地要求建筑的外观和功能，在施工中一旦有不满意之处就责令整改，甚至对一部分工程反复变更，也会影响施工进度。

1.2 工作失误，管理不善

某些进度的拖延是因参与项目施工人员的工作失误而致，如设计人员工作拖拉，建设单位的决策不及时，总包施工单位选择分包单位失利，质检站和建委将审批时间延长。未明确管理职责，未进行科学合理的管理，也造成工程进度的拖延。如在管理建设项目时，建设单位未明确管理界限，对监理委托合同赋予监理工程师的权责随意忽视甚至干涉，导致管理混乱。没有明确内部分工，使承包商无从下手，无法及时解决出现的问题。

1.3 未能将进度、质量、成本有机地结合起来

工程进度与成本、质量之间是相互联系的,可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量，人、机械的高强度作业改变了施工条件，就会影响到质量。可是在实际的施工过程中，承包商们没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到均衡，要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，没有把这三者综合考虑。如果进度滞后了，承包商一搬都会采取赶工措施，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下工夫了。可是质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖延了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖延，成本也越加越多。

施工进度的控制贯穿于整个建筑过程。对于整个土建工程的工期、工作量以及消耗的资源量等都要受到施工进度的直接影响。土建工程是否能够按计划如期完工，对于整个工程来说就意味着是否能如期竣工以及交付使用，并且也对施工单位的经济利益起着直接的决定作用。所以对土建工程项目的施工进度的控制和管理是非常重要的。如果无故拖延了工期或者延长了施工的期限，对于工程质量的控制和成本控制来说也是非常不利的，不仅对工程的经济效益是一项损害，也会对社会效益带来一定影响。这就需要提前做好控制目标的体系建立工作，进行责任分工和综合协调。

2 加强工程项目进度的控制措施

2.1 需对进度目标进行准确的工期计算

现场施工人员必须对工程项目的规模、工程量以及工程的复杂程度加以掌握与了解，这样才能对所需投入的工期、资金、实现的可能性和气候地质条件进行一个科学的分析测算，然后计算出最佳的工期。要做好对施工进度的控制和管理，以下三个方面是需要注意的重点：1）对于工程施工进度的总目标和计划的制定；2）在对施工进度进行控制的过程中，要与总的进度计划表进行比较，及时调整偏差；3）对所有参与施工的单位都要进行施工进度的协调沟通，确保各个单位在时间上达成一致。

2.2 实施科学管理，创建规范团队

如果项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流动频繁，就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+1＜1的情况，这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施，不能对施工现场实施有效的管理。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队,包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争，在施工企业的项目经理部也不例外。项目经理部要做到人尽其才，把顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标，加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队知识。高效的团队能够运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为。在进度管理上，项目经理部以项目经理为进度目标责任人，对进度目标合理分解，责任到人，制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励，在管理理念和管理手段上下工夫，向管理要进度要工期，营造一个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。

2.3 跟踪检查项目施工进度计划

在工程项目的实施进程中,为了控制进度，应经常地、定期地跟踪检查施工实际进度。这是项目施工进度控制的关键，其目的是收集实际进度的有关数据。检查和收集资料一般采用绘制进度报表或定期召开进度工作汇报会的方式。为保证汇报资料的准确性，进度控制工作人员要经常到现场看工程项目的实际进度。对收集到的工程项目实际进度数据，要按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的数据。将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用工程项目实际进度与计划进度进行比较。常用的比较方法有横道图比较法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较观察实际进度与计划进度是否一致,若不一致要及时加以调整。

2.4 加强对施工项目部的管理

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通,了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目的进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。

2.5 制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价

这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门工作的影响。建设单位根据各方计划，合理拟定现场工程项目总计划,再将总计划反馈至各单位，及时听取各单位意见，及时调整总计划内容。在项目实施中，由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种现象必须采取措施予以纠正。我们通常对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。

在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

[1]李芳.施工企业项目进度控制方法[J].合作经济与科技, 2008,6.

[2]欧春花.浅谈工程施工进度管理[J].山西建筑,2008,34(8).