论建筑施工企业项目部成本控制的要点

焦 震， 杨天峰， 堵忠领， 吕东晓

1 郑州市工程质量监督站（450000） 2 开封市建设工程质量检测站（475000）3 河南省建筑科学研究院有限公司（450053） 4 邓州市工程质量监督站（474100）

建筑施工企业的项目管理是管理中最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点”为中心展开，所以，其管理的组织模式层出不穷，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个:质量、成本、工期、安全。所以本文以企业成本为主体，围绕建筑产品的直接成本的构成的特点，从建立成本管理体系，完善成本管理办法和考核制度，建立成本管理保障措施和事先控制机制，合理确定成本管理目标，制定经济目标责任制和对项目部实行动态管理的奖惩机制,及时进行成本核算分析等要点进行了阐述。同时围绕建筑产品的直接成本—人工费、材料费、机械费、项目部的间接费，同时结合建筑产品的“单件性”特点展开讨论。

1 企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施

成本管理工作是一个系统工作,它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测，到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程,企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程,最终形成企业内部的一个价值链，通过价值链的活动来创造效益，其中某个环节的受阻或不畅都将直接影响到整个价值链的正常运行,从而影响企业成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，须理顺各职能部门之间的关系,理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确职责，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。

2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标

成本管理的事前控制最好的方法是:企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论,在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因素、成本管理目标技术上的合理性和具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品 “单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。对于因特殊情况或中、小型施工企业,无法采用内部招标的，也必须建立成本管理目标的合理性讨论制度。

2.1 企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点

一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，两种分配机制均存在很多弊端。

按照指定式分配任务的方式，由于企业对外面对的是激烈竞争的招投标市场,对内是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，所以不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目。这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制”化方式，久而久之，企业将陷入内忧外患的双重压力下,同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪，直接影响到企业的工作，丧失自主进行成本管理的积极性和动力。企业最终将承担因为项目管理水平低,而丧失整个企业的对外竞争力的风险。

如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制，一方面,将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气,其直接的表现形式是“以包代管”，其后果是公司承揽的任务多，工程干砸的也多，工程质量难以控制,工程成本管理变成糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标,最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。而我们的建筑市场中，这种重经营、轻管理的企业，仍有很大一部分，这样，现有的施工企业将因为重视目前利益而丧失长远发展的机会。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工,另一些项目部因任务偏多而分包给外单位,企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用，加重了企业的负担。因此，施工企业急需改革内部管理，在目前利益和长远利益间寻找平衡点,即引入内部竞争机制搞好成本管理。

在企业内部引入竞争机制,可有效地调动各项目部成本管理的积极性，使企业内部人才资源得到优化配置。对于以企业为主参与招投标中标的项目，应该按企业预算、财务部门为主测算的中标项目的成本管理目标以及对建设方的承诺作为内部招标的基本条件，让各项目部进行投标,对成本、质量、安全、工期等管理目标进行竞争和具体保证实施措施的比选。通过竞争，促使各项目部不断挖掘自身成本管理的潜力，从而使管理水平低的项目部在竞争中被逐渐淘汰，从而实现企业内部资源的优化配置。

对于项目部对外自行承揽的项目,必须纳入企业内部管理体系，项目部拥有优先权承揽该工程的施工，但必须按企业内部管理规定进行内部竞争后,挖掘合理成本管理目标潜力后，在同等合理条件下方可确定优先权的使用。如果，遇到工程技术要求难度大、成本管理风险大的项目，企业须根据实际情况加强项目部管理班子,保证管理各项目标的实现。

2.2 测算成本管理目标的具体方法

进行成本管理，必须确定客观合理的目标成本，我们可以制造成本包干价作为目标成本进行项目成本管理工作。制造成本是指在项目实施过程中,直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算,即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。制造成本是在分析、测算预算直接成本与计划成本的基础上，进行相互补充、比较后确定。

3 签订经济目标责任书，建立责、权、利挂勾的奖惩机制,对项目部实施动态管理

项目部是工程实施的主体，是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任，要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制。实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本控制放在重要位置。及时与项目部签定经济目标责任书，明确项目部的责、权、利，奖罚分明，是促进项目部成本管理工作健康发展的动力。

在经济目标责任书中,明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提,未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现；其它各项目标按重要程度，确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分，使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重，且成本管理一票否决制的综合考核经济目标责任制,极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。

4 及时进行成本核算、成本分析、效益分析、奖惩兑现工作

加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，并进行数据的收集、积累，建立企业成本数据库，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息，为对外工程招投标工作提供重要参考。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，进而对项目的赢亏进行分析，找出项目的赢亏点，指导今后的项目管理，考核项目部的成本管理水平,弄清未来成本管理工作的方向，寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。

工程竣工后，根据项目成本分析、效益分析数据，及时进行奖惩兑现，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则,对成本管理水平高的项目部的成本管理经验进行推广，对项目经理则在工程任务安排时予以优先考虑，以提高成本的节约意识，提高项目部成本管理的积极性。施工项目的成本管理是全方位的、动态的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。

加强施工企业项目成本管理既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。