时间:2024-08-31
■周 静
(国家能源集团科学技术研究院有限公司)
A企业成立于2008年,是世界500强B集团公司直属全资子公司,下属12个区域性子分公司。企业紧紧围绕全面高效的技术服务和前瞻性的科技研发,着力打造“创新型、引领型、价值型”电力产业研究机构,致力于成为发电企业技术服务和火电节能减排及环保治理行业领军者。近几年来,A企业总资产中应收款项和固定资产占比过半,随着公司资产规模的不断壮大,应收款项和固定资产管理方面的问题日益凸显。
1.1.1 应收款项管理意识淡薄
A企业客户虽然遍布全国12个省份,但60%为集团公司系统内客户,系统外客户占比约40%,其中又以国企占比居多,所以长期以来,A企业对客户未建档管理,也未作资信评级,对集团系统内客户欠款的重视程度远低于系统外客户。即便集团内客户应收账款周转率低下,但A企业近3年来取得了较好的经营成果,净利润和EVA均超过集团公司下达的考核指标,因此很便捷的从银行筹措到低成本资金,从而弥补了企业日常生产经营活动所需的资金缺口,导致A企业管理层忽视了长期发展能力。
1.1.2 应收款项内控机制不健全
一是没有建立事前规范合同条款的预防机制。员工签订经济合同不够严谨,双方责任约束不清晰,合同条款模棱两可。员工对债权有效追述期不了解,对可能形成的坏账损失认识不足。二是没有建立事中应收款项定期核对机制。A企业并未形成财务部门与业务部门定期核对往来明细的管理机制,导致财务账目与业务台账存在差异,且有扩大的趋势,无法确认全部债权。三是没有建立明确的事后催收机制。A企业催收时间集中在11月、12月,一般采取电话催收方式,如果业务人员未跟进,回款就没有实质性进展。由于没有规范交接手续,新接手的人员对既往情况不掌握、不熟悉,资料欠缺,导致部分应收账款长期挂账,无人问津,账龄5年以上的大部分款项难以追回,给企业造成较大经济损失。
1.1.3 应收款项考核指标不合理
集团公司对A企业的考核指标有净利润、EVA、资本保值增值率、研发投入、应收账款余额等,并赋予了不同的分值。近几年,A企业应收账款回款压力巨大,连续2年未完成集团下达的回款指标。A企业对系统内单位提供的服务,没有自主定价权,收费标准严格按照集团内部定价执行,在定价标准呈现下降趋势情况下,为了消化逐年上升的成本,维持原有利润水平,通过新增客户和增加合同量的手段来增加营业收入,加大了应收账款回款难度。为达到集团公司的总体考核分值,弥补应收账款未完成的扣分,A企业需要超额完成净利润指标和加大研发投入。因此,A企业将考核指标分解给下属单位时,上浮了净利润、研发投入等指标,下浮了应收账款指标。A企业目前的绩效考核更多的侧重于盈利指标和科研能力指标,对回款指标未能给予科学、客观的奖惩措施,导致清收力度偏弱。
1.2.1 资产信息化管理手段滞后
A企业目前在用的信息化管理平台是集团公司统一开发的ERP系统,内嵌了财务管理模块、人力资源管理模块、物资管理模块等,但是缺乏资产管理模块。所有的固定资产信息只能从财务管理模块中查询,得到的资产信息侧重于价值管理方面,如折旧年限,折旧额,折旧方法等,固定资产实物管理部门想要了解的存放地点、保管部门、保管人、设备状态等关键业务信息,无法通过财务渠道获得。固定资产清查、盘点时,如果实物管理部门没有及时登记保管台账,将给盘点清查工作带来障碍,容易导致盘点不实。
1.2.2 资产盘点费时费力,效率低下
A企业每年至少进行一次固定资产全面清查盘点,以确保资产的账面信息与实物信息相符,做到“账、卡、物”一致。盘点工作由财务部门牵头,实物管理部门负责组织实施。随着近年企业资产规模的不断扩大,固定资产呈现数量大、种类多、分布广的特点,盘点难度逐年加大,A企业却仍然沿用手工盘点的方式清查资产。工作量大,出错率高,盘点人敷衍了事,监盘人监督不力的现象时有发生,导致A企业的盘点报告部分内容与事实脱节,给后续的审计检查埋下隐患。依靠传统模式进行资产盘点,已不再符合高新技术企业的管理需求。
1.2.3 资产管理制度操作性不强、碎片化
A企业固定资产数量庞大,类别繁多,科研仪器更新换代、报废速度较快,下属单位间资产调拨频繁,涉及实际操作流程的规范性条款不明确,缺乏相应配套的操作细则,体现在具体执行过程中,因制度不够完善,难以规范化指导固定资产的管理活动,经办人往往根据个人对制度的解读开展相关业务,导致违规现象时有发生。
1.2.4 资产所有权与使用权分离,管理脱节
A企业成立之初,资金设备主要集中在总部,后续随着企业布局全国重要省份,陆续成立了12个区域性子分公司。子分公司成立之初,资金缺乏,但开展业务急需各类专用检测仪器及设备,A企业总部资金充裕,便大量采购了各类固定资产,提供给各单位使用,这部分资产产权归属于总部,但日常使用保管、维修保养实际上由使用单位负责,造成一系列后果。如资产分散在全国各地,总部人员难以掌控资产真实状况,导致实物管理失控,存在内控风险;资产折旧费用体现在总部账面,实际使用单位未承担,导致利润不实,财务报表失真,存在涉税风险;资产的维修保养等相关费用无法在使用单位报销等。
2.1.1 提高全员应收款项管理意识
A企业连续2年未完成集团公司下达的回款考核指标,管理层在注重利润等效益指标的同时,应提高对应收款项管理的重视程度,将应收款项管理纳入日常经营决策事项,定期对相关人员培训,牢固树立“资产是里子、利润是面子、现金是日子”的思维,使员工充分认识到仅完成销售收入和利润,不能保障企业能拥有足够的现金流,回款是否及时对企业的影响举足轻重,关系到企业和员工的切身利益,促使员工树立强烈的责任感。
2.1.2 完善应收款项内控管理措施
一是要正确引导和提高员工的法律意识,这是从根源上做到风险防范。做好法律宣传,并且在双方订立合同的同时,加大审核法律相关条约,明确双方的责任和义务,到底合同双方是怎么样承担责任的,各自的义务以及如何进行收付款,要是违约又该如何处理等等一系列的条款,必须经过严格的审核,特殊情况下还应聘请专业的法律顾问进行商议确定和审核,这样才能保证签订合同的法律风险有所降低,才能签订合同。
二是业财联动,共同清理,建立定期对账机制,形成财务业务“梳理-反馈-执行-分析-反馈”的闭环管理机制。首先,财务负责做好债权核算工作,及时开展应收账款情况分析,将每笔款项的开票和回款明细,账龄和欠款等重要信息及时反馈给业务部门,督促各部门及时开展清欠工作。其次,财务业务定期召开应收款项专题会议,评估赊销账款的回收风险,并制定相应对策。再次,确保每年至少开展一次外部对账工作,特别是跨年的应收账款,必须取得有效的对账记录,确保债权的真实性、可靠性。对方不予确认的欠款,业务要及时追查合同、订单、发票等原始资料,作为追讨应收款的重要凭据。
三是强化责任分工,明确部门职责,建立健全催收机制。一是将应收款项管理工作作为内控体系建设的重要内容,必要时可建立应收款项管理领导小组,明确部门责任和分工,确立“谁销售、谁收款”的原则,落实销售部门的回款责任;二是对客户进行资信分级管理,差异化实施清欠手段,对欠款余额大、时间长的客户采取旧账不清,不开展新业务,对欠款余额小的客户增加预付款比例;三是及时向集团总部反馈内部单位拖欠款项的情况,请总部施压催收欠款。
2.1.3 制定合理的应收款项考核指标
为了提升资金周转效率,A企业应建立完善的应收账款考核体系,将合同回款率或应收账款余额等指标纳入下属单位目标责任状,与业绩考核紧密挂钩,必要时采取一票否决制。A企业应对每年的应收账款制定回款计划,年初可根据上年存量情况,结合本年销售计划设定较为合理的年末应收账款余额。对往年存量设置回收期限和清理率,有效解决长期挂账问题;对当年增量结合收入进度,按月下达回款目标值,按季度进行考核兑现,从而督促各单位对标年度回款指标,月度监测跟踪,及时掌握情况,分析协调相关问题,减少应收账款的沉淀。设立专项奖励基金,鼓励员工对长期挂账或有争议的应收款积极采取措施回款。
2.2.1 加快数字化建设,实现固定资产全生命周期管理
固定资产全生命周期管理包括投资立项、资产购建、资产运营、资产处置环节,具体包括资产购置申请,采购审批,资产持有期间效益评价,资产损失鉴定,资产处置效益评价等。A企业可利用会计信息化,在ERP系统中增加资产管理模块,使其逐步细化到投资立项部门、采购部门、使用运营部门、损失鉴定部门、处置部门,落实到具体的岗位和个人,实现资产管理信息共享。
2.2.2 引入移动扫描技术,提高固定资产盘点效率
针对手工盘点效率低下的问题,通过购入移动扫描软硬件,并与财务信息系统实现对接,有效降低人为出错几率。采用RFID技术,为每项资产建立“身份证”,并贴上资产标签或射频卡,使资产信息在财务部门和业务部门形成映射关联,实现账、卡、物的一致。资产盘点时,经系统生成盘点计划,下达盘点任务,工作人员下载盘点任务后手持PDA设备到现场进行盘点。盘点完成后,数据会自动上传到系统,减少了中间环节人为操作,控制了资产盘点过程中的漏洞。通过电子化手段进行全程跟踪,既可以缩短了盘点时间,又可以减少了数据重复录入和人为差错,有效地提高了盘点工作效率。同时该系统能与财务系统无缝集成,固定资产的新增及减少由资产管理部门在移动盘点系统登记生成单据后,自动推送到财务信息系统,通过实时数据的同步上传,实现对资产的动态跟踪,对资产实物和价值的统一管理,使资产信息更为公开化、透明化,为公司科学决策提供更加及时、准确的依据。
2.2.3 健全管理体系,提高固定资产管理实操性
一是针对现有的资产管理制度进行全面自查,将固定资产全生命周期管理贯彻于资产管理制度体系建设中。制度框架涵盖固定资产管理主体及各部门职责分工,固定资产投资立项,固定资产购建,固定资产持有及运营,固定资产清查责任界定,固定资产报废处置,考核评价等部分,具体责任落实到个人。配套制定资产相关操作细则,提高制度在资产管理工作中的实操性。二是针对固定资产全生命周期各阶段,建立相应的资产评价指标。固定资产购建阶段,对重大投资项目需立项调研,分析固定资产预期产生的效益,形成投入产出预算报告,用数据论证资产购建的可行性;固定资产使用运营阶段,专人专岗负责,设置资产运营评价指标,充分发挥固定资产使用效能,有效预防资产闲置现象发生,出现故障及时报修,有效提高资产使用安全性;固定资产清查阶段,针对资产盘盈盘亏,及时界定责任归属,有效降低资产流失风险;固定资产报废处置阶段,必须进行现场勘查,实物管理部门出具鉴定报告,价值管理部门充分了解市场行情,通过评估、询价等方式合理确定处置价格。通过资产管理各环节的指标评价,从而实现资产全生命周期效能管理。
2.2.4 明确责权利,划清固定资产产权与使用权界限
一是使用总部资产的子公司,双方可参考市场价格签订资产租赁协议,明确“谁使用、谁保管、谁负责”,明确资产使用过程中产生的维保及费用由谁承担,做到收益和费用匹配,避免了利润不实和涉税风险;二是使用总部资产的分公司,总部可采用无偿划拨的方式将资产产权划出,避免总部人员因难以掌控资产真实状况而管理失控,消除内控风险。以上措施一方面杜绝重复采购造成的资产闲置和浪费,节约了资金,另一方面明确责权利,理清了企业固定资产的产权与使用权。
加强资产管理能加快A企业资金融通,提高资产使用效率,有效降低杠杆水平和资金成本,促进企业经营形成良性循环。针对A企业资产管理问题,提出解决措施,希望可以帮助企业增强财务管理水平,提升风险管控能力,实现经营目标。
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