公立医院全面预算管理研究

■ 鞠云竹

（集安市医院）

1 全面预算管理的概念

医院的全面预算包括三部分内容，第一部分是预算内容较为全面，涉及到医院的医疗、教育、科研等方面；第二个层面是预算涉及全过程，包括计划、实施、编制、下达、执行、控制、考核。第三个层面是预算要求全员参与。全面预算不只是财务部门要做的工作，同时也是全部的医院职工和管理人员要参与的工作。医院的全面预算管理落脚点是加强对预算的编制、执行，将预算作为一种有效的管理机制，在医院内部发挥协调的作用，来促使医院实现健康发展。

1.1 预算管理意识不强

大部分的医院人员受传统观念影响，管理意识还停留在传统阶段。很多医院将预算的任务交给财务部门，没有认识到预算是全体成员所参与的工作。在预算编制的过程中，没有将预算目标交给各预算责任主体开展编制，仅将预算当作一种工作任务，甚至部分人员认为各部门的工作和预算没有直接关系，严重影响了医院的预算成本控制工作。

1.2 预算编制不规范

公立医院每年编制的预算主要有两类，包括对外上报按照卫计委要求进行编制的部门预算和医院内部预算。其主要目的是通过医疗卫生部门的预算达成主管部门的要求，以便获得预算资金拨款。医院内部的预算主要目标是为了医院自身而编制，但很多医院在执行预算的过程中没有对预算进行定期的分析，缺乏有效反馈，且预算编制往往以增量预算为主，没有采取合理的预算编制方式，导致预算效果大打折扣。

1.3 预算执行缺乏刚性

预算执行是确保预算管理发挥作用的关键，公立医院在执行预算的过程中，如果需要对预算进行调整，需要报由预算管理委员会审批通过方可调整，但是部分医院对预算调整较为随意，单位也没有设置专门的预算岗位。在预算执行过程中，当执行困难时随意对预算进行调整，导致预算失去了应有的意义，执行要求得不到落实。

1.4 预算评价机制不健全

全面预算管理是一项将管控要求落实到全体员工的管理制度，在预算具体实施的过程中必须通过合理的机制对实施情况进行有效考评，保证预算目标的实现。但是医院在预算编制执行的过程中，缺少全面的考评制度，绩效考核没有考虑预算指标，只是简单地对预算的收支情况进行分析。同时，无法及时反映和解决在年度预算执行当中存在的各种问题，无法对年度预算的管理工作做到有针对性地优化，这会直接影响到预算管理工作的成效。

2 公立医院全面预算管理体系构建

2.1 组织体系的优化

医院的预算组织形式决定着预算工作组织的整体效率。公立医院为了适应新医改的要求，需要简化工作机构，提高工作效率。由于一些公立医院未建立完善的预算管理机构，则需根据实际财务情况制定完整的组织体系，充分考虑劳动分工、决策权限等方面问题，在医院现有组织框架下，将预算权限下放，让医院各部门积极加入到预算管理工作中去。相关的机构主要有预算管理委员会、预算管理办公室等。预算管理委员会是预算最高的决策部门，办公室负责收集与分析预算的执行情况并上报，制定控制预算的制度及奖惩制度草案，协调预算执行过程中的冲突，对预算开展考评并将考评结果上报。预算管理的组织机构要坚持不相容的职务相分离的原则，确保各岗位成员各司其职，从而提高预算管理的效果。

2.2 制度体系的优化

医院的全面预算不仅要遵循医院的行业制度，还需要结合自身的实际情况健全制度体系。全面预算管理是系统性的工程，需要建立一套完整的规章制度，从预算的编制到审核、执行、控制、分析、考评全流程都需要明确制度规范[1]。医院要建立全面预算管理通则作为全面预算管理的框架性制度。同时明确预算管理的组织体系，包括岗位设置、组织程序和方法。针对预算编制工作要落实编制制度，明确预算编制的方法、程序、时间，以及审批权限。针对预算的执行控制，要落实管控制度，明确支出的审批程序、控制方法、控制内容、控制程序。针对预算的调整要明确调整原则、调整前提、调整时间、调整方法等内容。针对预算的分析需要明确预算分析方法、程序、责任分工、报告制度。针对预算的考评需要明确考评原则、考评内容、考评指标体系、考评结果的落实要求等方面内容。

2.3 加强编制体系

第一，确定医院的预算目标。首先要认识到预算目标是预算的方向，医院要根据新医改的目标，分析国家政策、地理位置、软硬件设施等方面的优势，并分析地区经济发展趋势、医疗保险制度、更新医院的管理机制。仔细分析公立医院的市场份额被私立医院所挤占，可能会导致市场份额缩小，以及公立医院经济收入范围缩减等方面的劣势，分析新医改中加强政府对药品监管，允许其他竞争对手进入方面的威胁。通过SWOT分析，分析医院的优势、机会、劣势、威胁之后，结合医院的实际情况分析医院的战略目标，并根据预算管理委员会的探讨形成最终的预算目标。

第二，加强对经营预算的编制。首先对医疗收入预算，根据医院的门诊人数、门诊病人人均费用、住院病人人均费用等方面的指标，结合医院前几个年度的门诊量涨幅、出院人数涨幅等方面的指标，以及分析门诊咨询费用及住院人均费用的涨幅，判断医院下一年度的医疗收入预算。其次，对财政补助收入预算进行编制。财政补助收入包括基本支出补助和项目支出补助，基本支出补助是财政部门下拨的专项收入项目支出补助，是学科发展、构建设备等方面的补助，医院需要对这部分预算根据人员数变化、人员薪酬体系标准等方面进行预测。对于科教项目预算编制，科教项目要结合科研项目数量归集开展预算。其次，对支出预算进行编制。在医疗支出和管理费用支出方面，需要根据支付标准和薪资待遇，以及单位的收费标准对费用进行支出预测。在财政项目补助支出方面，主要是根据政府拨款要求购买的设备和基本建设发生的支出进行预测。在科教项目支出方面，主要是根据科研教学活动批准的支出项目进行统计，并进行预测。

第三，资本预算的编制。资本预算主要是根据医院是否有固定资产、无形资产、大型项目方面的投资，是否存在基建项目、大型修缮等方面的支出进行预测。

第四，财务预算的编制。财务预算主要是根据未来一定时间内的经营状况、现金收支情况，对医院的整体经营状况进行预测，编制收入、支出等方面的预算表。

2.4 完善预算的控制与执行

第一，全面预算管理编制得再完善，如果预算没有加以执行，那么预算工作也将形同虚设。对此全面预算管理要求员工必须加强控制与执行。首先，完善全面预算管理的执行。全面预算管理目标下达之后要将预算指标层层分解，分解到具体的岗位，并在执行过程中重点关注对现金流的管理与资金支付的管理，针对各类差异及时查明原因，确保预算目标顺利达成[2]。

第二，加强对全面预算管理的控制。医院编制预算工作需要耗费大量的人力、物力、财力，完成了编制之后，需要对预算进行有效控制。在信息技术的推动下，全面预算管理的系统也得到了极大地改善。在信息系统下需要遵循成本效益原则，通过事前、事中、事后的控制，实现全面预算管理的全过程管控。医院要通过信息系统实现自动控制，对不符合管控要求的预算支出不予通过。

第三，完善的预算的调整流程。当医院等的外部环境发生重大变化时，需要对预算进行一定的调整。公立医院的预算目标会受到政策的影响，对此医院要结合外部形势灵活应对。当发生重大政策转变或内部重大调整时，需要及时进行书面的预算调整。例如，随着近年来公立医院改革，要求取消药品加成与卫生材料加成，降低药品和卫生材料占比，医院也需要对预算中涉及药品、卫生材料的部分进行调整。

2.5 优化报告与分析

第一，加强对全面预算的报告体系。预算应该对月度、季度、年度分别按照执行情况进行报告。预算执行情况报告应该明确预算执行情况，对预算进行分析，对预算完成进度分析、预算执行业绩分析，以及对预算的分析中体现的问题予以一定的优化。

第二，对执行数和预算数进行对比，分析差异范围，找出解决措施，并在年度终了进行考评。分析的方法主要有定期分析，定期分析是按月度和季度开展分析。若医院预算体系成熟也可以按月度进行分析。有差异分析，差异分析是按照预算执行数和预算目标数的差异进行分析。有对比分析，对比分析是分析实际数与预算数等方式进行分析。有标杆分析，标杆分析是选择具有代表性的医院为对象，找出自身和具有代表性医院的差距并进行改进。

2.6 优化考核与评价

公立医院有必要从多个维度对预算进行监督考评，不仅要关注财务方面的指标，同时应该注意到公立医院的社会服务性质，需要关注非财务方面的指标，引入平衡计分卡的原则进行考评。平衡计分卡的财务维度主要是医院的各项财务指标完成情况。医院的客户维度主要是服务量及全院医疗服务质量等。运营维度主要是医院内部流程的完善程度及风险管理水平等。学习与成长维度主要是对医院职工的业务培训时长等。通过平衡计分卡的指标设置，使医院的考核指标更加全面。另外，对于在医院预算工作中作出重大突出贡献的部门及其领导还要对其予以一定奖励，逐渐在医院内部形成良好的预算控制氛围。

3 完善全面预算管理的措施及建议

3.1 建立全面预算管理组织机构

全面预算管理工作是一项综合性强的工作，必须有健全的组织管理机构推进全面预算管理，公立医院还必须设置由各级院领导班子和各职能部门共同参加的全面预算管理委员，全面预算管理委员是全院计划工作的第一决定部门，专门领导医院全面预算管理办法、年度预算计划的审定。全面预算管理工作可设置办事机构，或挂靠在财政部门，成为全面预算管理工作的最高领导部门，同时承担对医院等全面预算管理工作的组织、联络、协调等工作；各职能部门将承担本部门全部预算管理工作的具体工作。另外，卫生防疫站还将根据全部预算管理工作需要，建设完善的全部成本管理系统，以确保全部预算管理工作的顺畅进行。

3.2 加强全面预算管理意识

医院的预算管理工作涉及到各个方面，不仅和医院的业务支出具有一定的关系，同时还和医院的建设、设备的购买、工作人员费用支出、工作人员技能培养、医学讲座等事项有关系。因此，医院的领导应当注重培养工作人员的全面预算管理意识，一级级地向各个科室的领导人传达全面预算管理理念，最终使各个科室的领导人真正的认识全面预算概念。只有各个科室的领导人熟练掌握全面预算管理的相关概念，才能为年度预算的申报及批复预算的执行奠定基础，提高工作人员参与工作的积极性，全面提升医院的预算管理水平。

3.3 合理选择编制方法

各部门在预算编制时，应当根据业务类型灵活地选择弹性计划、零基预算、定额计划等不同的编制方式进行预算编制。因此，政府收入预算编制时可选择增量法；零基础预算编制法一切从零开始分析，可以减少营业开支，适合于差旅费、接待费、培训成本等基本预算编制；以固定资产折旧为相对稳定费用，适宜采取定额预算编制办法；原物料成本、药品费等成本则以实际营销量水平为基础，编制过程相对复杂，适宜采取弹性预算法编制。

3.4 加强全面预算的编制

预算编制作为全面预算管理的基础，公立医院在进行编制预算的过程中应该坚持整体性、节约性、量入为出、突出重点的特点。对上年的预算执行情况进行分析，根据实际情况调整策略，明确人员数量等前提下进行编制。制定时应当尽可能细化计划项目，尤其对于采购计划，在固有资产的基础上，结合医院的实际发展规模，在技术以及经济可行性的基础上进行制定。最后结合国家公立医院发展的计划，设置连续三年的长期发展滚动计划，以利于公立医院对未来的经营发展作出全盘计划，并发挥政府预算的决策和管理职能。

4 结 语

对于公立医院而言，全面预算管理是有效的内部控制方法，可以对医院的资源进行合理配置，还能对员工的工作效果进行评价，为医院的战略提供实施保障。对此，公立医院在发展过程中必须要加强对预算管理工作的重视，促使医院不断完善预算管理体系，从而使医院实现健康发展。