全面预算管理在外贸企业的运用

■ 祝小霞

（宁波创宇服饰有限公司）

1 外贸企业在成本管理控制中所出现的困难问题

1.1 企业预算缺乏战略性

计划体系只强调短期目标，忽略长远目标，面临着公司战略目标和计划管理脱节的状况。各时期预算编制的连贯性较差，分年、分季节和各月度简单的计划的实施不利于公司长远发展目标的达成，这样的计划管理体系无法达到预期效益。从外贸的经营业态来看，多以贸易服务为主，并伴有房地产、融资等服务。外贸在发展历程中偏重量的增长，对服务质量的提高注重不足；偏向投资，对管理能力注重不足；偏重业务规模大，对效益要求的重视不足。但是在当今的经济国际化竞争环境下，外贸企业尤其是外贸公司如果仍继续沿用过去的营销理念和模式，对发展思路和发展策略若不进行适当调整与完善，将很有可能产生巨大投资失败风险、业务过分增长的经营风险和并购策略错误等高经营风险。这种战略风险如果出现，后果将不堪设想，轻则严重影响公司的正常运营，重则压垮了整个公司。

1.2 预算缺乏弹性、经不起市场的检验

目前多数外贸企业仅以当年的主要财务指标以及公司过去的主要业务活动为基准，然后再根据相应的比重（包括经营规模或盈利的增长速度、生产成本花费的下降率等），单纯地制定下全年的计划技术指标。在计划管理过程中往往忽略了对市场变化的调查和预测，也缺乏考虑未来活动对公司所产生的影响，计划指标往往与公司外部要求不相适应，整个计划指标也无法被市场所认可。同时由于计划指标没有弹性，又缺少对市场变化的应变能力，必然造成整个计划与现实目标差距甚远。外贸企业还需要针对国内国际经济市场发展的变化趋势建立自身的发展战略规划，并确定企业未来三至五年发展的战略目标，这不仅仅包含企业总体的发展战略目标，更可以核定部门或某些市场发展、产业发展的战略目标，以及确定理念与国际竞争战略。制定企业发展战略目标时既要特别注意主要企业相关的预算财务指标，又不需要特别注意非主要相关财务指标，比如企业政府公共资源对外投放的投入总量、市场占有率的重要作用程度、提供广大客户优质服务的有效能力、顾客需求满足度的程度，以及风险应变能力等。因此只有将这一定量的主要相关财务指标与定量分析财务指标更好融合运用到一起，才能真正发展成为指导企业全面进行预算财务管理的一个战略绩效衡量重要指标。

1.3 过度侧重财务指标预算

几年来，外贸企业也开始出现了将计划管理等同于企业财务预算管理的情况，主要原因就是非指标（包括人力资本、企业内部过程、服务等相关方面）很难和企业指标形成总量紧密联系，同时是非指标里面又没有总量紧密联系，这就导致了多数的外贸企业完全忽视了是非指标的计划，也没有很好反映全面计划管理的战略意义。由于贸易业务周期较长，商品通常从签约至到货要好几个月或者更长时间，等商品到港时，由于市场价格出现了变动，当初适销对路的商品也变成了滞销商品，使供货商造成巨大经济损失，而进口商则想尽办法把经济损失转嫁给了进出口公司。当前，由于全球金融危机影响还未终结，海外需求也并未复苏，中国国内不少外贸企业对已签署的协议仍无法顺利履约，导致外贸企业面临着不同程度的经济损失。另外，由于宏观经济局势的波动，有或许会形成汇兑风险，进口商品远期信用证到期付款经营风险，出口商品打包贷款偿还经营风险，政府若对上述风险处理不力也会给外贸企业造成巨大经济损失。

1.4 信息化管理系统薄弱

目前财务会计工作在中国境内对外贸易民营企业发展中已进行了企业信息化，而全面预算管理却鲜有在我国开展，尽管形成了信息化工作，但在具体实践工作流程中仍然会出现中小型公司注重会计管理、轻于管理人员的状况，从而无法提高我国全面预算管理的实时性和有效性。同时国际贸易行业也较为粗放，对整个作业过程并不能做出科学合理的设定与分配，由从业人员控制了整个流程，从订货、下单到交货出运等均由从业人员控制，而顾客信息资源、渠道管理信息资源等反而成为了服务员的个人信息资源，而从业人员也成为了整个企业的关键信息资源，因此从业人员跳槽也会严重负面影响公司绩效。更有甚至，部分国际贸易中小企业一味寻求进出口规模，大批代理商集团对外进出口服务。潜在的经营风险很大，如果顾客不按时交货，国际贸易中小企业就成了“替罪羊”。

2 外贸企业加强全面预算管理的措施

2.1 树立预算的全局性意识

强化了全员的参与意识。计划管理在工作的各个环节中都必须发挥员工的主观能动性，动员公司所有职工积极参加计划的制定与管理，为公司更好地进行计划管理献计献策，从而减少了公司的管理人员与公司其他员.工中间因为信息的不对称所产生的决策失误。同时，通过全员参加“传递压力”，“人人肩上有担子”，将能力点分散到各个支点，从而扩展到面上，使“大厦”整体的基础更牢。在计划工作进行过程中，必须把员工的主观能动性给发挥起来，在预算编制与管理方面，所有员工都必须参与其中，这也能够对信息不对称问题作出处理，有助于公司管理人员做出较为合理的决定。同样，公司全体人员加入了进来，也就能够向公司不同支点分散受力点，从而促进了公司的稳健发展。

2.2 以长期发展战略目标为导向

外贸企业还需要针对国内国际经济市场发展的变化趋势建立自身的发展战略规划，并确定企业未来三至五年发展的战略目标，这不仅仅包含企业总体的发展战略目标，更可以核定部门或某些市场发展、产业发展的战略目标，以及确定理念与国际竞争战略。制定企业发展战略目标时既要特别注意主要企业相关的预算财务指标，又不需要特别注意非主要相关财务指标，比如企业政府公共资源对外投放的投入总量、市场占有率的重要作用程度、提供广大客户优质服务的有效能力、顾客需求满足度的程度，以及风险应变能力等。因此只有将这一定量的主要相关财务指标与定量分析财务指标更好融合运用到一起，才能真正发展成为指导企业全面进行预算财务管理的一个战略绩效衡量重要指标全面预算管理的经营方针、目标管理及业务规划的量化反映，规定了全体企业各单位、社会各层次和个人，所要实现的具体计划目标。而全面计划及管理工作的具体过程，是把企业的目标分解、实施到各个部门中的具体过程，以便使企业各部都清楚自身的工作目标与任务。企业的总体目标在各部通力合作下才能更好得到完成，这可以防止漠视企业总体效益，片面追求部门效益的现象。同时，明确总体目标能够发挥两种功能：一是导向，即指导企业的所有活动按照预期的轨迹开展，防止出现偏离；二是激励机制，即最大化地充分调动公司职工的主观积极性，创造出最高的效益。

2.3 以现金流作为全面成本管理的基础核心内容

外贸企业大多经营进出口业务，但随着国内市场竞争的增加，企业融资压力也变得愈来愈大，尤其是世界金融危机发生以来，有的企业更是发生了融资困境的情况。所以为了谋求更多的经营机会与收益，企业在运营实践中，应该也就必须将资金流管理当作企业全面预算制度执行的关键，量入为出、量力而行。及时组织对计划流动资金的投入，并控制对计划流动资金的开支，尤其要注重企业经营性活动现金流入与排出，及时调节企业流动资金盈亏平衡点，切实防止与合理地化解公司财务风险，以确保全面预算管理制度的成功执行。

2.4 建立全面预算分析制度

全面计划分析方法主要是针对企业获取的相关财政、业务、市场、科技、政府、法规等方面相关信息资源，针对各种状况分别选择相应的方式，从定量和定性两种层次对比和分析计划的实施状况。根据全面预算的实施偏差，开展差异因素分析，挖掘并发现潜藏的运营管理问题，提出具体改善举措，推动成本的管理与调控效果，提高运营水平。

2.5 建立有效的预算考核体系

对各部分业绩的考评是公司管理制度的一个主要内容，具体说来具有二个方面的意义：一是对整个公司业务绩效的评估；二是对公司内各个主管部门、每一个员.工的绩效作出评估。经公司确认的各种费用数据，可成为评估部门、人员工作状况的标尺，可把各部门、人员的实际工作状况与成本标准相比较，对部门和人员作出考评。同时也需要各部门对实际和计划标准间的差距作出细致的分解，针对实际状况作出总结或在企业范围内统一调整计划或完善自己的职责，以降低未来时间差距的出现。预算考核也是评价企业运营成效，进行企业目标管理的重要手段之一。一旦缺乏考核，计划也将流于形式，计划的执行力也无法保证。所以，形成正确合理科学高效的计划管理考核体制尤为重要，它才能彰显计划管理的权威与严肃性。同时外贸企业也要提高对预算编制的重视程度，将预算管理工作变成公司内部运营管理的有效工具，以提高自身企业经营管理水平。成本考核要同管理人员和员工的经营效益相结合。要实现预算各项重点指标的全面实现，需要建立规范的预算考核办法。对各负责机关计划实施状况作出具体评估，并按照评估结论实施奖励，以便使管理者、人员和企业建立责、权、利相统一的权责社会共同体，尽可能地充分调动管理者、员工的主观活动积极性和创新。

2.6 重视信息系统的应用

目前部分发达国家尤其中的大型外贸企业已经逐步发展开始把新的计划ERP财务管理技术视为促进计划预算财务管理的一个重要关键技术点和管理手段。在新的计划ERP财务管理技术环境下对在公司内部进行的全面管理优化就是预算计划财务管理技术信息共享系统，做到了对一个公司计划预算财务管理相关信息的有效进行在线实时传输和有效实施信息共享以及对一个公司内部计划预算财务管理实施的及时情况进行跟踪监测和有效进行调整，起到了事前财务风险自动预测、事中财务风险自动控制和事后数据分析的重要技术作用。一个公司内部推行新的计划ERP财务管理技术过程，同样也认为是公司促进一个公司内部计划业务组织结构管理优化的重要技术过程，进而真正切实达到了在一个公司内部通过进行公司业务结构全方位管理优化促进计划预算财务管理的重要技术目的。这对计划财务管理提升公司技术水平、推动现代化企业管理思维在公司中的使用，有着重大的积极意义。所以，外贸企业一把手们在ERP项目管理的过程中应予以全方位注重，将ERP理想贯彻到全部公司中，并完全地充分调动人员的岗位积极力，因为唯有公司全体员工积极参与，才能真正将事务都办好。也因而，所有外贸企业一把手都在ERP项目管理的过程中应予以全方位注重，将ERP理想贯彻到全部公司中，并完全地充分调动人员的岗位积极力，因为唯有进行全体员工积极参与，公司才能真正将所有事务都办好。

3 结 语

综上所述，企业全面成本管理是降低经营风险、减少交易成本的一个内在机理，同时也是推动外贸企业经营管理水平提升的有效方式，如果加以必要的专门技术手段，则对外贸企业的经营风险预防工作将产生正面的影响，对外贸企业效益的提升也将会有很大的帮助。