全面预算管理在企业财务内控中的应用分析

■张霞

（山东鲁坤齐晏文化旅游开发有限公司）

在发展新形势下，现代企业在财务内控工作中进行全面预算管理，需要采取综合性管理措施，要求全体员工充分参与预算管理，全面覆盖业务范围，对财务内控管理流程开展全程跟踪，从而实现财务内控效果的提高。基于此，现代企业应结合自身战略发展规划，科学制定短期与长期的全面预算管理计划，合理优化内部的财务及非财务资源，促使内部资源的利用效率提升，进一步强化防范经营风险的能力。现代企业通过合理推行全面预算管理，能对企业现有资金进行合理筹划，实现对企业成本支出的科学把控，获得更大的经济效益。但企业在财务内控中进行全面预算管理具有一定的局限性，导致在预算编制等环节出现较多经营问题，对企业经营发展造成消极影响。

1 企业全面预算管理与财务内控的概述

在现代企业的运营过程中，全面预算管理及财务内控是管理体系中的重要内容，都是基于财务角度对企业发展命脉实施把控，对企业实现战略发展目标发挥促进作用。当前，有部分企业分别实施全面预算管理和财务内控，难以在财务管理实践活动中进行协同管控，实际财务内控管理效果远低于预期。现代企业的财务内控与全面预算管理要保持协同关系，通常体现在以下两方面：一是管理目标存在协同性，企业通过全面分析委托代理管理的不足，借助实施全面预算管理解决管理与执行的矛盾，利用财务内控加强对企业管理层的管控，二者均以促进企业经营发展为重要目标。二是两者的实际管理过程存在互动性，企业能利用全面预算管理权衡团队及员工的工作效率，合理分配内部资源，并依据绩效考评对利益进行科学分配。企业应加强内控管理，科学地划分管理权责，大力推行全面预算管理模式，实施相应的财务管控措施，使管理作用能够相互补充，有效确保企业的管控制度落实于具体管理活动中。

2 分析企业财务内控中全面预算管理的应用价值

2.1 可促进企业整体管理水平提升

现代企业实施全面预算管理，是将战略规划、经营发展目标等作为重要依据，在全面分析现有资源及业务发展状况的前提下，优化配置企业资源，开展全面预算编制、预算执行及考核等系列管理活动，监督管控企业经营活动的全过程，能真正起到减轻企业经营风险的积极作用。现代企业的财务内控是极为关键的系统性工程，可利用全面预算管理进行企业内部控制、绩效考核等，不仅能有效整合处理实际管理中存在的多种问题，更能有效促进企业整体管理水平的提升，从而推动企业持续健康发展。企业在开展具体财务内控活动时，借助全面预算管理能力对企业战略发展目标进行量化处理，将预算管理目标融入经营活动中，促使各部门及员工去高效地执行管控措施，共同营造良好的财务内控环境。

2.2 可帮助企业规避经营风险

企业在经营管理中，必须保障拥有较好的资金流动链，应预算评估实际资金流动情况，通过全面预算管理确保企业整体平稳发展，有预防资金链断裂的情况。这就需要企业准确地把握自身财务状况，客观地评估预算执行的实效性。对此，现代企业可借助全面预算管理妥善规避各类风险事件，切实做好风险防范工作，同时可在特定时间内分析实施全面预算管理为企业创造的经济效益。具体来说，现代企业通过全面预算管理可以准确判断市场发展环境，掌握各类商品的畅销期与市场需求，科学评估不同类型产品的市场覆盖率，同时做出对销售人员市场开拓能力的客观评价。企业将全面预算管理融入产品试生产、销售等环节中，可切实加强对细微环节的管控，促进日常资源的科学化分配，有效提高企业财务内控管理效果，科学规避经营中的风险问题，从而在市场竞争过程中占据更大的优势。

2.3 可对企业发展起到约束作用

现代企业可将全面预算管理渗透在财务内控中，能有效约束员工的管控行为，促使企业规范化发展。企业员工必须严格依照全面预算管理要求执行日常管理工作，科学管控经营项目的资源分配等，促进提升企业经营管理效果。通常情况下，现代企业无法确保能够迅速落实全面预算管理标准，反而能在具体的经营活动中实施改革创新。企业依据全面预算管理情况制定科学的奖惩制度，如给完成或超过额度目标的销售人员发放奖金，给在产品创新中取得突出贡献的研发人员发放奖金，以此起到激励员工的积极作用。企业在分析全面预算管理的实施情况基础上，规范化管理实际运作过程，结合市场产品需求、企业未来发展目标等，逐步完善全面预算管理系统，有效强化企业财务内控及运营管理等，更好地实现提升企业经济效益的目标。

3 当前全面预算管理应用在企业财务内控中的问题

3.1 缺少完善的全面预算管理机制

现代企业应用全面预算管理手段，需要同时对多个方面进行科学管理，导致经营管理模式发生较大变化。企业在财务内控中实施全面预算管理，应妥善处理多项复杂的管理工作,而缺少完善管理机制，很可能会使某些全面预算管理措施无法落实，所取得的全面预算管理效果不佳，进而影响企业达到预定的经营管理目标。当前，我国有部分企业并未专门设置全面预算管理部门，相应的预算管理机制缺乏可行性，全面预算管理的组织架构、预算编制及审核流程也存在不合理之处。部分企业在经营管理中，其领导层所制定的管理财务内控决策不合理，但却在全面预算管理过程中有绝对权威。这不但会使企业的预算管理人员无法与上下级进行高效沟通，而且无法及时调整全面预算管理方案，从而导致全面预算管理效果的审核不全面，使得企业监督管理存在漏洞，极大地影响企业的持续性发展。

3.2 信息化建设有待提升

企业在日常经营管理过程中，对信息系统的依赖程度过高，尤其是企业收支信息管控方面。有部分企业并未与自身财务内控现状充分结合，所建立的信息系统缺乏规范性，收集与处理市场信息与客户信息等多项工作，都需要借助人工开展，这无疑会增加企业的财务支出。此外，以人工方式编制预算报表，通常会有一定的延迟性，对信息资料的分析不透彻等问题，均对制定全面预算管理方案产生较大影响。例如，在制定季度的财务预算报表时，企业选择人工方式编制财务信息报表，不但在查找与修改信息方面会有较大不便，还会使管理各类财务信息的难度加大，进而对全面预算管理措施的实施造成消极影响。

4 企业财务内控中应用全面预算管理的有效策略

4.1 优化企业财务内控环境，健全企业经营活动的风险评估体系

首先，企业应针对推行全面预算管理措施，建设相应的内部控制制度，基于预算管理合理规划企业的资源配置、财务收支等，科学制定多种管理措施，使企业开展内控操作时具备重要依据。同时，企业应优化改革财务内控体系，细致划分预算管理及相关工作，对财务内控的相关工作进行合理分配，使不同的管理部门更好地行使职责，建立良好的制衡关系，促使企业财务内控管理更加透明化、高效化。其次，企业在对各项经济管理活动开展风险评估时，可将全面预算管理数据作为重要支撑，构建财务决策风险评估模型，全面监督并科学限制管理层行使决策权。企业在对较大的财务内控事项进行决策时，优先在数据库中查找类似案例资料，对比分析当前的财务管理条件等，从而做出更加科学的财务内控管理决策。再次，企业应安排预算管理部门实时跟踪与反馈全面预算管理决策的执行情况，若发现预算管理偏离实际情况，应立即上报管理层进行及时调整，最大限度降低经营管理风险。此外，企业应对各项经营活动开展全面性财务风险预估，对风险的具体来源进行深入分析，加强应对经营中的各类风险。企业开展全面性内部控制，需要对决策战略、运营管理安全以及工程项目管理等多方面，设置明确的管理细则，对财务内控责任进行合理划分。企业还应强化管理层防范财务风险的意识，建立完善的财务风险评估与防范机制，为高效开展各项经营管理活动提供有力保障。

4.2 科学管控企业的投资活动，强化财务内控的监督与评价

企业在开展财务管理过程中，可依据全面预算管理构建完善的投资管理框架体系，同时获得相应的数据支持，掌握预算管理和实际投资之间的差异，为企业投资活动制定科学的指导方针。企业的财务部门应加强对投资风险的分析，客观评估投资所带来的价值，并对投资中的现金流动情况进行重点监督，使企业投资管理决策达到预算管理状态。企业在进行资产投资时，必须结合项目投资分析制定项目投资建议书，并提交给财务部门进行投资预算，再由管理层对项目投资实施科学投资决策。同时，企业应强化对内部的监督和评价，应实时监督全面预算管理工作的实施情况，促进预算管理作用的有效发挥。对此，企业应构建健全的全面预算管理绩效评价体系，将企业战略发展目标作为指导，制定多项评价指标，公正地评价预算管理效果，使内部控制体系更加完整。企业可采用多元化评价方式，结合预算管理目标分析预算工作的完成程度，依据全面评价分析与反馈，判断预算管理的科学性。

4.3 发挥全面预算管理职能，跟踪管控企业预算执行情况

企业应将全面预算管理贯彻各项财务经营活动中，促使预算管理职能有效发挥。企业应从财务管理中分离出全面预算管理工作，针对预算管理设置管理委员会，让专业的财务人员、审计人员参与预算管理，对各项经济活动编制预算。同时，企业应采取更加科学的预算管理考核办法，充分结合财务指标及非财务指标等，制定完善的评价考核方案，全面考虑企业的长期效益，有效避免企业过分追求短期效益。对于预算编制时间的管控，企业应合理简化全面预算管理的审批程序，基于财务内控核心构建高效的全面预算管理系统，快速归集处理各项财务数据信息，切实加强对全面预算管理的控制，达到预算控制目标。企业应提前审核经营项目的预算投入，并对预算管理进行全过程监督，利用信息化软件进行基础性数据指标分析。对此，企业相关管理部门应抓住预算管理节点，及时向责任部门反馈预算编制信息与考核信息，让各部门通过预算管理系统了解具体的预算执行情况，真正实现全过程监督。此外，企业监督部门应全面跟踪监控预算实施情况，以季度为预算管理期限，及时向管理层汇报真实的预算执行情况，避免在实际执行中出现偏差，促使全面预算管理的贯彻落实。

4.4 完善企业资金管理策略，合理利用现代信息技术

企业应重视推行全面预算管理，分类管理内部的业务与非业务资金，对资金流动的审批设置相应的管控权限，实时跟踪资金的流向及使用动态等，若存在超出预算的资金流出部分，需要实施更加严格的限制。在具体的经营管理中，集团化企业应分析资金管理权力分散问题及原因，采用资金集中管理模式，在总公司内设置统一的资金拨付管理账户，全面监督子公司的资金收支与结算等，能有效减少企业的资金浪费，使企业的运营成本明显降低。企业实行资金集中化管理模式，应在内部完善资金管理策略，要求管理层严格依照制度进行审核审批，尽可能杜绝出现超预算支出费用的情况。企业应按要求对每笔现金流出进行记账处理，盘查与核对具体的现金流出情况，由财务部门对银行账户的开设、变更以及注销审批等进行管控，及时在管理软件中登记资金信息，使资金管理更加系统化。企业应利用信息化技术构建沟通平台，强化各内部职能部门之间的信息交流，高效传递财务内控信息。

5 总 结

综上，在经济快速发展的环境下，现代企业财务内控中全面预算管理的价值越发凸显，甚至直接关系到企业的经营发展。企业在实施全面预算管理过程中，需要与未来战略发展目标相结合，对内部各项资源加以整合处理，以企业的财务内控要求为基础，科学编制更加完善的全面预算管理方案，构建健全的全面预算管理体系，促进企业财务内控管理效果的提高，实现企业健康高效发展。