零售业营销人员平衡计分卡的构建研究

夏天

（浙江育英职业技术学院工商管理系，杭州 310018）

零售业营销人员平衡计分卡的构建研究

夏天

（浙江育英职业技术学院工商管理系，杭州 310018）

现代零售业的发展，客观上需要一支强素质、优品质、高绩效的营销队伍来承担企业价值实现的任务，但是营销人员整体素质不高、流动性大、职业倦怠明显等问题严重影响着整个行业的健康推进。作为一种全新的管理模式和管理方法，平衡计分卡以战略为导向，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度诠释了关键绩效指标，将有效解决目前零售业营销人员绩效评价指标缺乏核心、过于复杂、过分刚性、无可比性等问题，在不断提高营销人员的整体职业素养的同时，增强零售业的可持续发展能力。

零售业；营销人员；平衡计分卡

零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，它与国民经济和人民生活息息相关。随着经济结构的调整和产业结构的优化升级，零售市场经营主题规模不断扩大，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善。国家商务部发布的《“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》中明确指出应加强零售业人才队伍建设，提升行业从业人员的整体素质，增强零售业的可持续发展能力。目前，在对零售业营销人员的绩效管理中，大多以财务指标为主，参照该职业在其他成熟的典型行业中的一般性岗位模式，导致了营销人员的短期行为以及团队内耗的增加，缺失了基于行业本身特质的基础。零售业的有序和健康发展离不开营销人员在一线的实际付出，需要营销人员来承担品牌传递、产品（服务）提供、顾客需求解读、利润获取等企业价值实现的任务。如何有效管理营销人员，激发其工作能动性、促成其业务提增、实现其自我成长成为了迫在眉睫的任务。平衡计分卡是以KPI（关键绩效指标）为核心的一种全新管理模式和管理方法，以战略为导向，分解组织内部纵向和横向的绩效目标，通过财务与非财务指标的结合，最后满足组织的战略实现与竞争需要。[1]依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系，将破解零售业营销人员绩效管理的困境，在保障零售企业获得良好成效的同时，不断提高营销人员的整体职业素养。

一、零售业营销人员的绩效管理现状

我国在2004年由商务部、国家标准委和国家质检局三部委共同制定了《零售业态分类》标准（GB／T1806—2004），将零售业划分为17种业态[2]，进一步规范了行业的整体布局和发展，作为零售企业与市场的桥梁纽带，营销人员的绩效管理被日益关注，加强营销队伍的建设是整个行业的共识。但是，目前大多数零售企业建立的绩效管理体系却成为了企业与营销人员博弈的载体，产生了大量的问题。其中，固化的思维模式、刻板的考核形式、乏力的激励手段是矛盾的集中体现。

（一）固化的思维模式

营销人员一贯被视作零售企业财富兑现的直接责任人，财务指标是考核的主体，甚至是全部，先进的管理知识和科学的管理理念无法突破对营销人员绩效管理的思维囹圄，因此，“数字游戏”成为了员工与企业关系的维系。为了确保诸多量化财务指标的达成，营销人员不得不用业务的短期成绩取代企业的长远发展，牺牲客户的利益换来工作业绩的完成。在不少零售企业的业务部门中，因为营销人员的个人绩效考核，而引发团队成员之间的摩擦、矛盾、冲突的内耗现象也是屡见不鲜。

（二）刻板的考核形式

零售企业对于营销人员的重视往往通过复杂的绩效考核予以关注，多体现为各类报表、日志的表单形式，涉及工作计划、业务追踪、客情关系、量化业绩、工作心得等内容。但是，刻板化的考核未能显现出对于营销人员工作的促进作用，反而使考核对象产生抵触、厌烦等负面情绪。人力资源管理部门花费大量时间和精力编制的考核表，可能换来的却是虚假信息和无用的文字材料。

（三）乏力的激励手段

奖金、提成或佣金一般被大多数零售企业视为对营销人员最有力的激励手段，由财务指标与业绩考核直接关联进行计算，不同的企业由于相应的业态不同，从事的营销模式不同，计算方法也存在较大差异。但是，过于内容化的激励却催生了营销队伍与企业之间的离心力，最终激励手段成为营销人员跳槽的筹码。另外，业务范畴的差异、激励制度自身的弊病、企业内部复杂的人际关系、分配的不公平性等问题还在不断地增加营销人员的心理落差和不平衡感。

二、平衡计分卡理论概述

Robert S．Kaplan和David P．Norton[3]提出的平衡计分卡将企业绩效评价分为财务（Financial）、客户（Customer）、内部业务流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度，以战略为导向诠释了企业的KPI（关键绩效指标），通过目标分解将战略转化为具体行为，通过高信度和高效度的指标体系反馈员工的工作过程和结果，使绩效测评过程将企业远景、部门任务、个人目标三者达成统一。James L.Heskett等人[4]和Wayne F.Cascio[1]强调平衡计分卡不是企业所有绩效指标的概括，也不是对战略、财务、运营相关指标的替代，而是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度将战略转化为可量化、可测度、可评估的任务目标和评价指标，并最终测评全面经营绩效的工具。

Gopal K.Kanji[5]、Robert S．Kaplan[6]和Paul R．Niven[7]进一步充实了平衡计分卡的维度研究。Gopal K.Kanji认为在“内部业务流程”维度的绩效评价中，ABC成本法与作业管理是构成平衡计分卡的重要组成部分，“顾客驱动型”组织，应以“顾客为中心”实行“顾客化”生产，在不断提高“顾客满意程度”的基础上，优化业务流程成本，最终提高“顾客价值”。Robert S．Kaplan认为“财务”维度，包括销售额、利润总额、利润率、资产利用率等指标，是非财务指标的出发点和归宿。以“客户”维度（包括市场占有率、客户满意度、客户保持率、客户利润率等）构建的市场绩效评价体系中，“客户利润率”是检验产品在市场份额有效性中的重要经济指标。Paul R．Niven认为“学习与成长”是平衡计分卡的核心所在，以“内部业务流程”为基础，通过“顾客”的关键导向，将最终实现“财务”目标。

在针对平衡计分卡与绩效管理结合方面的研究中，阮平南和邵亚平[8]认为平衡计分卡作为新型绩效管理体系，具有企业战略的高度具体化、过程管理与目标管理的高度统一化、企业短期目标和长期目标的高度平衡化三方面优势，并且在保障企业绩效管理获得良好成效的同时，能不断地提高员工素质。张禾等[9]根据不同内部组织单元平衡计分卡的构建，将企业整体的战略目标及平衡计分卡向下进行纵向分解，并在不同内部组织单元内进行横向分解，通过识别影响整体绩效的症结，进行有的放矢的改进与完善，不断增强企业整体的绩效水平和竞争实力。沈涟波[10]通过平衡计分卡对企业内部控制应用的研究，认为平衡计分卡能获得更多关于风险目标管理和绩效考核的信息，员工在得到更明确指导的同时，既提高了防范风险的能力，又增强了在业务流程中的风险和控制意识，通过提供更好的服务提高了客户满意度，最终使得公司取得更好的业绩。

三、零售业营销人员平衡计分卡的构建

（一）零售业应用平衡计分卡的前提

1.战略目标的内化

平衡计分卡是建立在企业总体发展战略达成共识的基础之上，通过四个维度的目标、指标以及行动方案有机结合的一个战略实施体系，其本质是将战略转化为有效的具体行动。因此，将企业战略在组织内化，尤其是在营销队伍中获得共识是建立平衡计分卡的关键所在，也是重要的前提之一。Kaplan和Norton将平衡计分卡形象地比喻成一架飞机的驾驶舱，而一个组织的战略信息则是仪表盘上的诸多显示。组织的整个战略框架通过平衡计分卡逐层分解，直至员工个人的工作目标，利用战略地图作为执行工具，在战略分解的同时，平衡计分卡中的指标也得以有效分解和推行。[11]

2.营销理念的革新

随着市场竞争的加剧，零售业的终端变得越来越沉重，营销费用的骤增和营销策略的大肆推行未能带来市场的预期。即使是不惜重金借助各类媒体进行品牌推广，还是广揽豪杰进行渠道拓展，或是煞费苦心地利用包装、营业推广、公共关系等营销手段推波助澜，最终换回的却是消费者的厌倦和不信任。[12]平衡计分卡中的“顾客价值”维度是零售业革新营销理念的最佳方向。在经营过程中，零售企业应在满足消费者需求及欲望而获取利润的同时，更加合理地兼顾消费者的眼前利益与长远利益，更加周密地考虑消费者和整个社会的长远利益，通过企业的营销转型，市场的环境优化，最终推动企业的可持续发展。

3.职业生涯规划的植入

时代的变迁使社会就业意识和择业偏好正在发生变化，传统的激励手段已无法满足营销人员对于自身更高层次需求的满足，市场营销岗位的紧缺和营销人员的高流动率便是人力资源市场的真实写照。正像Herzberg双因素理论中描述的那样，传统财务指标化的激励无法产生更大的驱动，而员工自身的成长和发展才是真正的激励因素。将职业生涯规划融入绩效考核，使营销人员在完成既定目标的同时，获得学习与成长，在职业通道得以发展，才是零售业的“富企强兵”之道

（二）零售业营销人员平衡计分卡的指标构成

零售企业根据既定战略，结合营销部门的职责绘制战略地图，通过描述营销人员的关键业绩驱动因素基于平衡计分卡思想设计KPI，分解于财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，通过互动因果关系将驱动因素与绩效考核进行关联，汇总形成指标库如表1所示。

1.财务维度

企业管理的目的是实现股东利益最大化，因此财务指标分析应从偿债能力、盈利能力、营运能力及发展能力入手。比如销售额是大多数零售企业，尤其是连锁型零售业健康营运的关键所在，直接反映企业的发展规模和销售能力；毛利率则是盈利能力的晴雨表，决定着零售企业的市场战略和产品策略。零售企业的营销人员在财务维度的考核可以设置四个关键指标：销售完成率、销售回款率、销售费用和销售增长率。销售完成率是指实际完成销售额与计划完成销售额的比值。一般零售业的盈利能力由企业全盘控制，而且不同终端的实际销售能力也存在较大差异，所以对于营销人员的销售能力和盈利能力的监控可以以这一关键指标为准。销售回款率是指实收销售款与销售收入总额的比值，是对应收账款风险性的控制。销售费用是用于营销人员管理和营销人员开展营销活动的费用。销售增长率是核算周期的销售收入增长比率，是对营销人员业务发展的测量指标。

2.客户维度

零售企业一般指以直接供应消费者用于生活消费或者供应社会团体作为非生产性消费为基本任务的商业企业，因此零售业的客户维度可以涉及品牌认知度、客户满意度和市场占有率三项指标。品牌认知度被视为是零售企业的核心竞争力，在产品差异性日趋减小的消费品市场，消费者对于品牌的熟悉度会直接影响最终的购买行为。品牌认知度是建立在长期品牌宣传和产品使用的基础上形成的一种认知，营销人员是这一过程的有效促进者和驱动者。客户满意度是客户对于产品的期望值与实际体验直接的匹配度，是客户感知产品效果的全面体会。在现代市场营销理念中，客户的满意度已不仅仅局限于产品的有形部分，无形部分也是客户关注的焦点，比如服务的周到性、专业性等品质方向，购物的愉悦感、消费的舒适度等主观方向，而这一部分就是营销人员提升客户让渡价值的空间。市场占有率对于零售企业进一步开拓市场、挖掘市场潜力、扩大销售有着至关重要的作用，同时也是营销人员提升财务指标的动力。

表1 零售业营销人员平衡计分卡

3.内部业务流程维度

内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心，营销人员的考核应与企业的内部运营保持密切相关，良好的内部业务流程是营销人员有效开展工作的保障。零售业内部流程的测量指标来自于对客户满意度有积极作用的关键业务流程的改造，涉及产品品质、业务循环周期、成本控制等因素，主要的测评指标有服务创新、成本缩减率、库存周转率。服务创新应包含营销人员在售前、售中和售后三个环节对服务的改进和完善。成本缩减率应着眼于内部业务流程改造的具体成效。库存周转率是衡量零售企业营运能力关键指标，存货的流动性及存货资金占用量是否合理，直接影响经营的连续性、资金的使用率和短期的偿债能力。

4.学习与成长维度

平衡计分卡对于组织最大的贡献就在于重视员工的学习与成长，这也是零售业壮大和前进不可或缺的重要因素。学习与成长维度在满足员工个人发展需求的同时，极大地促进了其他三个维度的指标实现。在这一维度中，零售业营销人员可以设置三项关键指标：员工满意度、内部沟通率、职业技能提升。员工满意度是队伍稳定、团队和谐、提高组织归属感的前提，并为企业储备营销和管理人才打下坚实的基础；内部沟通率则有利于绩效反馈、障碍排除和知识共享；而职业技能提升是该维度最为关键的指标，它为营销人员实现自我价值、实现职业理念，最终实现职业生涯规划创造了条件。

[1]Wayne F.Cascio.Managing Human Resources[M].New York：McGraw-Hill，Inc.，1998：13-17.

[2]国家质量监督检验检疫总局.零售业态分类[M].北京：中国标准出版社，2004.

[3]RobertS.KaplanandDavidP．Norton.TheBalanced Scorecard：Measure That Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992（1-2）：71-79.

[4]James L.Heskett，Thomas O.Jones，Gary W.Loveman，W. Earl Sasser，Leonard A.Schiesinger．Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review，1994（4）：164-174．

[5]Gopal K.Kanji&Partricia Moura E Sa.Kanji's Business Scorecard[J].Total Quality Management，2002（1）：153．

[6]RobetS.Kaplan.TheCompetitiveAdvantageof Management Accounting[J].Journal of Management Accounting Research，2006（18）：127-135．

[7]PaulR．Niven.BalancedScorecardstep-by-Step：Maximizing Performance and Maintaining Results[M]. New York：John Wiley＆Sons，Inc.，2002：108-136.

[8]阮平南，邵亚平.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].新视野，2010（2）：33-35.

[9]张禾，李媛，曹建安.多层次平衡计分卡体系研究——由企业整体层面到企业内部组织单元的绩效评价体系[J].科技进步与对策，2009（8）：73-76.

[10]沈涟波.基于平衡计分卡的内部控制新发展研究[J].生产力研究，2008（22）：151-153.

[11]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果[M].刘俊勇，孙薇，译.广东：广东经济出版社，2005：28.

[12]夏天.核心产品视阈下的产品质量危机破解之道[J].中国市场，2012（22）：37-38.

（编辑：张雪梅）

On Constructing Balanced Scorecard of Retail Marketing Personnel

XIA Tian
（Department of Business Administration,Zhejiang Yuyin College of Vocational Technology, Hangzhou 310018,China）

The development of modern retail industry requires a marketing team of strong character,excellent quality and high performance to undertake the task of realizing corporate values.However,there exist such problems as low overall quality,high turnover and job burnout of marketing personnel,which has seriously affected the healthy development of the entire retail industry.Oriented by strategy,balanced scorecard,a new management mode and method,interprets key performance indicators from the aspects of finance,customers, internal business process,learning and growth.It will effectively solve the current problem of coreless,too complex,too rigid and incomparable performance appraisal index of retail marketers,and continuously improve the overall professionalism of the marketing staff while enhancing the sustainability of retailing industry.

retail;marketing personnel;balanced scorecard

F 724.2

A

1671-4806（2014）03-0028-04

2014－03－04

浙江省商业经济学会重点课题(2012SJZD16)

夏天（1978—），男，浙江杭州人，讲师，工程师，硕士，研究方向为人力资源管理、市场营销。