用“人财”现场解决问题

用“人财”现场解决问题

With the “Talent” to Solve the Problem

对问题，丰田创始人丰田佐吉说过一句话：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界”。在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆，而就在2010年2月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。在这种情况下，丰田如何办？与此相应，当丰田这样的榜样出现“大问题”的时候，我们又该以什么态度面对？

被称为中国首屈一指的战略专家——姜汝祥先生在《有问题，现场解决》里给出自己的答案：以丰田长期建立的诚信，以丰田几十年来在全球对管理，对质量的追求，更以丰田文化中对客户，对质量的态度，丰田危机不难渡过。象这样伟大的公司，不会因为出现问题而死的，他们反而会在问题中，“看到一个新的世界”，进而重新站立起来。而支撑着公司站立的，就是所谓的“丰田精神”。

同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种被称之为“绿色管理”的价值观，它强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。

如何把“人”变成“财”

员工是用来合作的，不是用来考核的。这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的一个启示。按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。

丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与企业行为，员工产出会是培训投入的若干倍。

这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来又怎么与丰田竞争？

在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金链出了问题，主要的原因是通用的“员工”。当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。

据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形成本差距更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。

从通用与丰田两种不同的管理模式的比较，我们悟出了什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，而企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？

由此，姜汝祥认为中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所，收获的就是企业的持续机制了。

问题就是人生，价值在于解决

在丰田，人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”，将丰田利三郎称为“首任总裁”，将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。丰田总是努力通过各种途径，将公司的历史与基因根植于员工心中，新员工不仅要参拜创始人丰田佐吉的墓地，而且在丰田喜一郎（丰田佐吉的儿子）的忌日，丰田公司还要求管理人员派出代表去参拜。

有了这种传承，丰田的管理层形成了一种文化，那就是以发扬丰田创始人开创的丰田精神为己任。在丰田建立的历史上，截至目前一共有11 位总裁或CEO，其中非丰田家族成员比例超过50%，这些非丰田家族成员，却都呈现出一个奇特的现象，那就是崇尚丰田精神，把丰田创始人确立的价值观作为自己的价值观。

中国众多优秀企业仍然处于第一代创业期，作为企业的开创者，姜汝祥认为丰田可以带来这样的启示：开创者所做的一切，都在为企业的未来种下种子，今天种下什么种子，未来就会收获什么果实。不少中国优秀企业的衰亡，其实取决于它的创始人，创始人在建立企业之初就养成了失败的DNA。当中国的企业家过分在意眼前的奇迹时，殊不知牺牲的是未来追随者的继承与创新。

比如，在丰田管理模式的入口——“人财”机制这一点上，作出最大贡献的就是非丰田家族成员CEO石田退三。石田退三是丰田历史上最坚定的丰田佐吉价值观拥护者，石田开创的“人财”机制，就是对丰田佐吉“发明家”精神的继承。年近60的石田退三上任时丰田所面临的是资源缺乏、销售受挫、劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰。但石田退三觉得丰田有着全世界最有价值的资源，那就是丰田创始人的“发明家”精神。他开创了OJT（现场教育）体系。可以说，以OJT体系为核心，丰田获得了它的核心竞争力：员工改善力。之后丰田的继承者丰田生产之父大野耐一更进一步地把这种员工改善力上升为现场文化体系，成为丰田抗衡欧美公司的强大“秘密武器”。

所谓OJT（现场教育），是英文“On the Job Training”的简称。在丰田，OJT并不是一个简单的现场学习，或者说，是让员工边工作边学习那么简单。OJT在丰田有着特殊而重要的意义，那就是OJT是一种基于“人生价值”的现场文化体系。这不是一般意义上的培训，这种培训的实质更多强调的是“人”，是如何让员工真正进入与丰田共同成长的轨道，即“基于现场的战略人生”。 就是“问题就是人生，价值在于解决”。人生的价值是伴随着问题而来的，从出生起，每次成长都伴随着各种各样的问题，问题解决了，人也就成长了。从这个角度看，“问题”实际上是人生价值的动力源之一，没有了问题，也就没有了人生价值。

有了态度，自然就可以形成文化，通过文化进而形成团队，整个公司就进入了核心竞争的轨道。的确，丰田的OJT目的就是“构筑有核心竞争力的现场文化”。任何一个工作现场，都是在塑造员工心态；任何一个工作现场，都是在打造团队文化。有了这种心态、文化与团队，任何一个员工，就能够从普通的操作工人变成以客户为导向、认真工作、解决问题的“人财”。而有了这种“人财”，公司的强大不过就是个时间问题。

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