逆向思维： 人才“流”还是“留”

逆向思维： 人才“流”还是“留”

Reverse Thinking: Talent,Should be Retained or Floating Freely

所谓人才，是指企业不愿意失去的、有突出贡献的、能圆满完成任务的人。由于劳动力市场与人才市场的建立与发展，人们在工作岗位的选择上拥有了越来越大的自由。企业老总们经常抱怨：员工的忠诚度每况愈下。

“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的情形屡见不鲜。都说“铁打的营盘流水的兵”。在许多书中，企业经常被比作河流，那么构成基本组成成分的“人”就是水滴。

俗话说：流水不腐，户枢不蠹。因此，领导者不必一看到人才走就心慌。流失的人才再优秀，若和你的企业文化不兼容，又何必阻拦呢？古人治水的最高境界不是建坝堵水，而是开闸放水、因势利导。蒙牛在短时间内三换经理，这是为了让不合适的人给真正合适者让位。IBM数换CEO也说明了这个问题。

有些主管在人才流失时总怀疑是企业出了问题。其实随着经济的发展，人的需求层次也随之不断提升。不同的员工有不同的需求：有人逐财，有人争权，还有人贪图安逸的工作环境……企业根本不可能满足所有人的愿望。如果有人执意要走，应以平常心看待。

科学家法伯发现一种很有趣的虫子，这种虫子有种充当“跟随者”的习性，它们行动时，都会跟在另一只同类的后面。如将它们首尾相连地放在花盆周围，它们会不知疲倦地围绕着花盆转圈，谁也不敢越雷池一步。几天之后，所有的虫子仍是首尾相连地饿死在花盆周围，殊不知就在离花盆不远处却放着它们爱吃的食物。

法伯在笔记中写道：这些虫子死不足惜，只要它们中有一只不是那样循规蹈矩，换种思维方式，它们的命运将会迥然不同。

要转换方向的，又岂止是那些虫子，对企业来说更是当务之急。一旦形成某种思维定势，人们往往习惯性地按照既定的模式去思考问题，却不知这其中就忽视了很多不应忽视的内容。

如何雇到最优秀的人才，且不被竞争者挖走，是管理者面临的最棘手问题。对于所有受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段使出浑身解数：为员工提高待遇，创造升迁机会等，然而，哈佛大学进行的调查却给出了相反的结论：对打定主意要走的员工，以上做法起不到根本作用，而且企业主管也不必过分在意于员工的流失。

其实，跳槽员工的忠诚度并不亚于安心工作的员工。管理层对员工跳槽普遍持否定态度，正因有这种先入为主的观念，使得他们往往采取错误的办法解决问题。专家建议，企业主应从员工工作质量高低这一视角来思考问题。企业可分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等方面全力以赴的程度，并在此基础上采取相应的激励措施，能使员工在以上几方面的投入程度得到强化。

博弈&互胜

当许多国企仍把“人才流失”看作不可避免的灾难的时候，众多“世界500强”企业已具备投资前任员工的理念，他们看到了人才流失不但能促进企业管理的改善，给企业带来间接效益，而且如果对这些流失的人才开发利用好，还能给公司带来直接财富。

在松下，管理者不仅不会制止员工跳槽，还会为那些即将跳槽的员工举行欢送会。在员工离开前，管理者会与他进行亲切面谈，既能了解他们离职的原因，也能使自己认清当前企业存在哪些不足。

美国惠普(HP)在中国台北的分公司总经理柯文昌，他领导的台湾分公司以年均增长率30%的速度发展，比HP公司22%的年均增长率还高。他在人力资源管理方面的独到之处就是，能为跳槽的员工着想，不指责，不强留，利索放人，握手话别，还是朋友。

惠普每年至少要花1 000万新台币用在人才的培训上，有的人来惠普只是为镀金，学了本事待价而沽。对此，柯文昌认为“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。电脑业本来流动率就高，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，对于惠普始终坚持的‘互胜’精神而言，是最好的体现。”只有整个社会的人才都流动起来，企业才可以到更广阔的市场上去挑选更适合的人才。

像松下和惠普这样有“互胜”精神的企业毕竟不多，可这种大度而明智的做法，却逐渐影响着企业家们，越来越多的人从中悟到了益处。虽然鼓励人才流动听起来有点不可理喻，但企业的人才机制却正因此而得到更大的开发利用。

挖掘最后一桶金

流失的人才也是金子。第一，他们是潜在的客户和合作伙伴。跳槽的人为自己日后的发展考虑，会和旧老板友好相处。第二，他们是宝贵的信息资源提供者。当旧员工有了在其他地方工作的经验后，会比从前更能为原公司带入新的想法，他们的创意和解决问题的能力可能也会有所增进。众多企业都投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划。第三，他们仍是企业的人力资源，是再雇佣和推荐合适人才的源泉。有些“财富500强”企业通过积极反聘前任员工，平均每年能节约1 200万美元的成本。旧员工也能为公司介绍合适的人选，他们在新公司的出色表现，还会折射出原公司的文化。

管理者深信，受过企业培养的人才在没有遇到任何非难，顺利跳槽后，一般都会对原企业有种感激情结，如果可能的话，他们会以各种方式报答企业。这种感激情结会成为企业最大的财富。

敢于冒险离职的人当中，许多是具有创新精神的人，这种特质正是企业不断超越自己、谋求发展所特别需要的。明基企业HR顾问笪开源说：“我们常说这是个快速变革的时代，员工想跳槽表明他有求变化的心态，这种心态是值得鼓励的。”

“流”还是“留”

我们不应把员工想发展、求变化的心态责难为“朝三暮四”，或“这山望着那山高”，关键是“要使员工的求变心态成为企业的可控状态”。笪开源说：“员工追求职业生涯的变化，变到外部就是跳槽，而企业可通过内部轮岗或交换工作地点来实现内部职业生涯的多元性。”

“人才流失并非坏事。”Bain&CO公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说，“我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们停留多一天、一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那将是愚蠢的。应在他们离职后继续与他们保持联系，把他们变成自己的拥护者、客户或者商业伙伴。”Bain&CO公司发明了“校友”一词用来代替“以前的员工”和“以前的同事”这类词。这意味着，某人尽管走出公司的大门，但这并非标志着与公司关系的终结，而是这种关系开始了新的阶段。他们会尽己所能帮助离开的”校友”，并为他们的成功而感到高兴。

蒂尔尼的做法摒弃了“终身员工”的概念，代之以“终身交往”，树立了全新的人力资源观念。

企业人才管理的关键不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三或铐住李四，也不是到处救火或亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土、一个乐园，成为一棵根深叶茂的梧桐树，这样才能真正引来金凤凰。正如罗格·赫曼在《留住人才》一书中所叙述的：“你对人才离开时所做的反应将筑成你和他们永远的关系。”用新的眼光看待离开企业的人才，积极投资和开发他们，你会发现人才流失也是一种财富！

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