企业持续成长的战略思考

□文/廖建文

企业持续成长的战略思考

□文/廖建文

Strategical Thinking about Enterprises Continuous Development

企业“持续成长”需要组织和系统的支持。要考虑5年以后实现持续的成长，真正思考的问题是在组织和战略层面怎样打造一个系统结构。这个系统结构使成长具有可预见性和可持续性，而不是一次偶然性的成长。企业在战略方面要有创新往往是要借鉴行业之外的一些游戏规则。很多成长是机会导向，具有一定的偶然性。“持续成长”则需要组织和系统的支持。我们除了要考虑当前的应对措施，更重要的是思考对行业的终极判断——未来5年行业的走向将会怎样。这样才能站在未来的视野看当前的问题。

企业持续发展一般有八个原则，第一个是平衡原则。成长的平台首先要有一个非常强的组织和战略基础。企业的持续成长要有三个板块的平衡，这三块业务称之为核心业务、成长业务，萌芽业务。如果说只有核心现金流业务，没有成长业务，企业不可能达到一个可持续的成长；如果没有现金流业务，这个企业会失去成长的基础。每一个板块的战略目标不一样，现金流业务讲究精耕细作，成长性业务关注攻城略地，萌芽业务注重创意培育。这意味着和战略对应的流程，评价体系、人员、价值观等板块的管理模式也不一样。所以管理的统一划齐恰恰成为可持续成长的障碍。

第二个是核心原则，就是企业的扩张首先是围绕核心本身的成长，然后是围绕核心的多元化。最有效的多元化不是非相关多元化，而是相关多元化：各个相关业务在资源、能力、渠道各方面的共享，实现协同效益。真正实现可持续成长的企业是围绕一个核心的，核心太多也就没有核心了。我们经常说不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。但是实际上把鸡蛋放在不同的篮子并同时要把每个篮子都看好不把鸡蛋打碎，这样更难。

第三个是重复原则，企业的成长都在寻求一个可优化的公式。应该思考的问题是在过去的三年企业成长是从哪来的，未来的三年企业成长会往哪里去，这两方面在路径上有没有可重复性。如果能找到一个可重复的公式，就意味着企业的发展路径非常清晰，可以凭路径来统一企业上下的发展规划和资源分配；如果说每一次成长的方向不太一样，这意味着企业成长有一个很强的偶然性。这种偶然性非常不利于提高企业的学习能力。

以上三个原则是一个企业持续成长的战略基础，在这个基础之上我们要考虑战略本身能不能创新。成长不应该为成长而成长，而应该建立在一个价值基础上，也就是说成长的方向是有利可图的，成长应该是向着价值链中最有价值的方向。

第四个原则是价值原则。计算机行业经历了一个从硬件到软件的转移，IBM做计算机硬件，但是最终赚到钱的是做操作系统的微软和做芯片的英特尔，因为他们瞄准了价值链中的一个重要环节。 对于行业内价值链价值转移，以地产行业为例，我们应该思考的是地产行业的价值会跑哪去，真正好的冰球手不仅仅是以最快的速度追上冰球，而是要预测冰球下一个位置并且等在那儿。房地产“冰球”的下一个位置在什么地方？我们真正成长的方向是瞄准价值链中最有价值的一环——成长方向。

第五是跨界原则，真正有意义的问题不仅仅是问谁是我们的客户，而是应该问谁不是我们的客户。非客户肯定比客户多，要想怎么样把非客户变成客户。娃哈哈的营养快线打破了牛奶和果汁的边界。奥巴马竞选的胜利也是把非客户变成客户的一个过程，他问的是“谁过去不参与政治，能不能把这些人带入政治的体系，改变政治的游戏规则。”非客户包括那些使用替代品和互换品的。替代品是指形式不一样但是功能一样的另一种产品或服务，比如说飞机和火车，水和果汁是替代品的关系。有很多的产品形式不一样、功能不一样，但是目的是一样的，都是娱乐。篮球、歌剧都变成一个互换的行业了，所以我们要考虑怎样把非客户变成客户，把替代品的使用者和互换品的使用者变成本产品的使用者。

第六是共性原则，传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们怎么定义一个目标客户？通过行业分析找到一个细分市场，通过对细分市场的了解来最大限度地满足细分市场的需要，这是一般的战略思考。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。比如游戏机PS3和XBOX都是以年轻男性为主要客户，为他们提供一种体验，讲究速度快和画面的真实性，这是典型的“特性做法”。很多行业竞争者都瞄准特性在做，结果导致战略的趋同性。战略创新更关注不同细分市场的共性。 比如为什么Wii在产品速度和图像特性上比PS3和XBOX差，但它的销量能够远远超越XBOX和PS3？Wii不是为了满足年轻男性，转而研究老年人喜欢什么、妇女喜欢什么，从而找到了一个跨越不同细分市场的一个共性——互动性，从而成为跨越不同细分市场的产品。在战略思考中我们应该强调共性的最大化而不是特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品，我们应该思考的问题是怎样把产品的共性结合起来，用这种产品来跨越不同的细分市场，而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。

第七是颠覆原则。我们一般的习惯思维是把产品瞄准主流市场。如果产品非常成熟，产品比目前主流市场提供的产品更好，结果是激化主流市场内的激烈竞争，主流竞争对手对你的反应会非常大。如果把一个不成熟的产品过早地投入主流市场，结果是被主流客户所拒绝。实际上成长的最好路径是在主流市场之外找到一个非主流的立足市场，将此把这个商业模式打造出来，最终把这个商业模式延展到主流市场，这对主流市场造成的冲击会大得多。比如钢铁行业小钢厂对大钢厂的颠覆，小钢厂开始切入低端市场，在低端市场打造出商业模式以后，最终进入主流市场，对综合大型钢厂造成了冲击。为什么从非主流市场进入会对主流市场打击更大？因为主流商业模式，比如跨国公司的商业模式很难从高端往下走，摩托罗拉打不过天语是因为它的商业模式很难运作到天语的成本水平，而天语的模式相对比较容易延展到摩托罗拉的市场层面。 这就说明往往来自非主流的商业模式比主流的商业模式更有效。如果原来的小钢厂一开始就把产品定位在打入主流市场，对手竞争优势就会变得特别明显，所以从持续成长的路径来讲，应该做一个从低到高的商业模式的延展。

最后一个原则是开放原则，它强调的是商业模式的开放。对于我们来说就是怎么找到一个模式，不断地把外面的想法拿进来，打造一个开放性的平台。为什么不到十个人的维基百科能够把网络的百科全书“编”出来？ 因为维基采用了一个开放的模式，它只是为成千上万对编写词条和修正词条有兴趣的人提供了一个平台而已。开放模式意味着企业边界的开放，如何打造一个创新的生态系统，有效地把供应商、消费者、竞争对手、 创业者、国家和大学实验室的能力为你所用，而不是为你所有。

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