初创企业预算管理困境及对策探讨

黄炜

【摘 要】预算管理是企业在战略规划、预测和决策的基础上，以数量和金额的形式，反映特定期间的具体行动计划、资源配置和详细的经营安排。完善的预算管理体系，可以通过预算编制、控制和考核，整合集团以及各分部的目标，规范企业行为，提高竞争力，促使企业战略更好地“落地”。近十几年来，越来越多的企业已经意识到预算管理的重要性，纷纷建立起适合自身发展需要的预算管理制度，并借鉴国内外企业的成功案例，大胆改革，可由于意识上的偏差和执行能力有所欠缺，效用无法最大化，尤其初创期的企业更是如此。从外部环境看，其面对瞬息万变的市场和广泛的同业竞争，立足未稳；从内部环境看，进入团队的新员工对企业文化的理解程度不一、企业辛苦经营却仅仅盈亏平衡、现金流入量短期仍然维持较少且不稳定的状态，种种现象表明企业正面临很高的经营风险。本文以处于初创期的X公司为例，指出其在预算管理方面存在的主要问题及分析背后深层次的原因，在此基础上提出相应的对策建议。

【关键词】初创期；预算管理；发展战略；预算执行；预算考核

一、引言

根据生命周期理论，企业发展大致分为初创期、成长期、成熟期以及调整期。各时期的企业对预算管理应有对应的侧重点。X公司处于初创期，在此期间经营上的特征主要表现为：

1.产能不足，无法快速形成全国布局和生产的规模效应，单位成本较高。

2.主打产品不断完善升级，核心竞争力和接受度高低还需市场检验。

3.缺乏品牌认知度，无论对客户还是对供应商，议价能力皆偏弱，缺乏对集团外部潜在客户的推广力度。该时期要求财务战略制定者足够稳健，合理配置有限的资源，既要满足企业初创期的研发、生产、品牌建设、投资等需求，又要避免预算松弛产生的浪费，充分体现预算管理的权威性、适应性、全面性、机制性。

二、预算管理中存在的问题

1.预算制定未充分考虑企业发展战略及内外部环境

预算应该是对企业长期发展战略的细化。X公司处于初创期，制定预算目标无法借鉴历史数据，因此没有规律可循，也判断不了趋势，更多采取“零基预算”的编制方法。在采用“零基预算”之前，其并未详尽、全面地制订企业愿景、战略方针及经营计划，预算编制参与部门不了解企业要往哪里发展、如何发展，对产品组合、业务模式、定价策略、区域布局、生产规模、品牌塑造等因素估计不足，关键指标更多依赖于领导“拍脑门”式的决策，缺乏说服力。

此问题发生在预算编制的起点，就好比“万丈高楼平地起”，地基不坚实，上层建筑就会倾斜。通过观察，已经形成了一些不利影响：

（1）各预算编制参与部门出现抵触情绪、预算编制工作流于形式

企业成立之初，面向社会招聘的员工，来自不同类型的公司，对于预算编制工作有各自的理解。当前，X公司的预算指标先由上级领导直接决策，再往下层层分解，缺乏上下层级之间、部门平级之间的充分沟通，预算编制参与者在不了解企业战略的前提下，不确定上级制定指标的合理性和可执行性，或多或少存在一些抵触情绪，跨部门参与度较低，他们更倾向于关注自己的领域，闭门造车，有些部门甚至直接放弃沟通争取的机会，将没有依据、缺乏逻辑性的分解数据反馈给财务部门。

（2）预算编制流程拖得较长

X公司属于集团下属的全资子公司，年度预算接受上级单位的整体筹划。初创期的X公司存在较多突发情况，上级单位不能及时了解X公司经营计划及内外部环境变动，因此按比例整体制定增量，预算指标自然与当前实际情况不匹配。难以企及的预算指标，会打击员工的积极性，故X公司与上级单位由下至上不断沟通、上报、驳回、修改，不断补充合理依据，导致预算编制完成时间从当年10月份拖延至来年的4月份，指导和监控作用已经大打折扣。

（3）预算执行偏差较大

X公司在战略规划不完善的情况下，在预算编制之初，各部门因为考虑到严格的绩效考核制度，习惯夸大预算支出，或夸大目标完成的难度，留有后路，此举占用公司有限资源，也达不到编制预算的目的；另一方面，预算松弛造成资源配置失当，产生浪费，公司整体经营效率降低，很多严重的问题没有及时得以反映，错失调整战略战术的时机。

上述种种不利影响导致预算编制的成果仅仅是一套形式上的预算报表，于实际工作没有指导意义。如果不能“有的放矢”，而是靠“摸着石头过河”，预算管理就不能服务于企业发展战略。靠预算去摸索战略，本末倒置，企业容易重视短期利益，而忽视长期的目标，与正确的发展轨道渐行渐远。

2.预算执行过程中，变化频繁，计划不及变化

X公司创立之初，产生很多突发状况，随着外部市场机会的不断显现以及自身实力不断增强，管理层需要做出相应调整。比如，通过一段时间的运营，某区域潜力巨大，可预见近期将会有爆发式增长，为便于迅速占领市场、提高客户满意度、树立良好口碑，需要盡快投资设立分支机构，提前布局；又比如为了提高产能、降低成本、增加产品的竞争优势，同时获得当地政府的政策支持，考虑在某地投资建厂、购买生产线、招聘产业工人。以上是重大事项，需要一套完善的预算调整机制来指导业务。同样，企业内部的经营环境也时刻变化着，方方面面都会面临调整，例如部门费用、人员招聘等。

X公司目前的预算几乎无弹性，预算调整机制不健全，不足以适应高强度的内外部环境变化。首先，部门经理考虑到预算调整是一个很复杂的流程 ，因此不惜脱离业务的正常规律，工作前紧后松，年中不花钱，年末突击花钱。其次，预算缺乏灵活性，业务部门为使突发状况得以尽快解决，习惯性走捷径，箭在弦上、不得不发的时候，才让财务部门介入，此时执行预算调整流程已无足够的时间，财务的预算管理职能是被动式重心主要放在总结归纳，把控剩余可执行的预算额度，不参与事前、事中控制，这不符合财务会计向管理会计转型的要求，也无法体现预算的规划作用。

3.预算考核标准过于简单，考评制度不尽合理

X公司为便于管理，统一调配，机构设置尽量简化，权责利没有明确划分，除了常规工作外，主要以领导临时安排为主。工作贡献不能准确落实到部门和人员。公司目前主要设新增合同额、营业收入、利润总额三大考核指标，在年终做一次总体考核，指标过于简单，而且“一刀切”式的评价方法难以突出各部门特点，导致不公平、不客观，挫伤员工的积极性。与此同时，为将企业对员工的约束和激励具体化到可实施层面，预算考评里不可或缺奖惩措施，，而X公司的预算编制、执行中产生的种种偏差，使绩效评价所需要的依据和标准有所欠缺，奖惩措施难以服众。X公司还面临种种矛盾：

（1）业绩表现不完全通过新增合同额、营业收入、利润总额指标得以体现，抛开其他比例性指标及不可量化的因素，比较片面。

（2）考核指标的计算未设定统一公式，各人理解不一，遇到突发状况，易发生相互扯皮的后果，有损预算管理的权威性。

（3）预算考核过程不透明、不沟通、不公开，接受考核的部门和人员不知道自身在公司的业绩排名，充满怀疑。同时也会产生腐败、造假现象，也会产生“鞭打快牛”、“快牛变慢牛”的情况，因此，必须制定良好的、系统化的激励机制，将预算管理的全流程予以闭环，才能将预算管理的作用发挥至最大。

三、完善预算管理的对策

1.树立正确的预算管理理念，加强预算管理工作组织，建立健全预算编制制度

通过反思预算编制工作中的不足，X公司意识到预算与企业战略相关，关系企业全局。X公司的领导班子高度重视并积极参与预算编制，成立预算管理委员会专门负责预算管理，预算管理委员会的委员长由公司一把手担任，委员由各部门负责人组成，其设立的目标就是贯穿协调整个预算管理工作，使各部门的意见得以统一。预算管理工作由一把手主抓，严肃预算管理工作的地位，明确了公司领导班子改进预算效率的决心。一把手牵头推进分析企业内外部环境及经营计划并下达预算编制任务，各委员负责推动各自部门内部的预算沟通及分解，预算汇总编制成稿后需过会评审，接受论证后，各委员共同签署意见，共同担责，预算最终形成需满足企业规划，符合商业逻辑，而不是各部门上报数据的简单求和。自从预算管理委员会成立之后，取得了以下成果：

（1）通过市场调研、行业数据、金融市场披露等渠道，判断行业总体情况以及企业所处经济环境，做出全面的SWOT分析，评估公司总体战略及经营计划，并运用五力模型及波士顿矩阵，将预算预测与企业发展的总体战略所要求的增速相匹配，在此基础上做出的预算，获得上级单位及员工的充分理解和拥护；

（2）充分吸收广大员工的建议，牵头组织编制相关预算管理制度，包括《预算编制制度》《资金计划与授权审批制度》《预算调整流程》《预算考核及奖惩措施》等。制度的内容是员工共同价值观的体现，制度的破坏者一定是违背大多数人的意愿的，会受到相应的惩罚，各部门、各员工开始审慎地考虑自己的权责利，并自觉地严肃自己的态度，为自己编制的预算负责。制度建立使预算工作的有法可依、有理有据，在各部门之间形成了统一的标准，轻而易举地打破了部门之间的沟通壁垒，减少了沟通协调的回合，缩短了预算编制的时间。

（3）重视预算编制效果的监督、执行和反馈。预算编制委员会将年度考评细化至季度考评，部分关键指标，例如合同、收入、回款等，增加考核频次至月度考评。此举不仅要求各部门、各员工脚踏实地、步步为营，也体现了公司意图加强对预算执行的掌控力度。公司在这个过程中，一方面能夠及时发现预算编制的偏差，做出必要的调整；另一方面要求人人身上有预算，人人对预算负责，以解决预算松弛的问题。

2.适当调整预算弹性，建立健全特殊事项处理办法及预算调整流程

X公司为缩短办事流程，加快业务推进效率，在预算额度内，采用授权审批制度，在业务层面，给予部门负责人一定的自主权，将总额控制中的可控部分，按照实际需要，由其灵活调剂。对于重大突发事项，或者由于不可抗力的原因，导致预算执行存在偏差，可按照《预算调整流程》的规定，提请上级单位进行预算调整，追加预算，预算调整，需经办人做出详尽汇报说明及可行性分析，经由相关责任人和授权人同时审批后，方可上报。对于一般性的，可容忍范围内的预算差异，不需要做出预算调整，但需定时向预算管理委员会汇报，以确保整体差异不超出预算弹性的幅度。

与此同时，为保证追加预算的时效性，企业各部门为突发事项开辟“绿色通道”，特事特办，并将财务介入环节提前，加大事前控制力度，考虑调剂公司闲置资源的可行性或申请追加预算外资金的必要性。通过提前筹划，追逐最佳的投资收益率。

3.优化预算考核指标，使预算目标的确定与科学激励机制相协调

保证全面预算的良好贯彻，预算考核是关键一个环节，也是预算管理成果的转化，既要以此总结成绩，也要让员工看到希望，因此，X公司决定改进之前“一刀切”、“摊大饼”式的考核，将其作为一个系统化的管理，贯穿于预算工作的各个环节。预算管理委员会牵头起草、发布了《预算考核及奖惩措施》制度，并结合公司中长期战略，重新合理设定考核指标及指标占比，KPI指标突出战略管理的重点，体现出各责任中心的主要职责，并在年初签订《责任状》，各部门清晰地明确当年的主要工作任务，宣贯公司权责利的划分。除了传统的三大考核指标，还针对公司对各部门的要求，设置对应的辅助考核指标，例如应收账款周转率、存货周转率等。预算管理委员会与人力资源部门配合，严肃绩效考核的纪律性，做到公平、公正、公开，形成良性竞争。

公司制定的激励措施包括：首先，确定“快牛就该鞭打”的原则，初创期，公司的“明星”业务具有高增长、强竞争的地位，享有较大的市场占有率，具有长期发展的机会，是公司进行扩张型财务战略的前提，对其寄予厚望，必须严格要求该业务部门保持较高的增速，对其经营业绩严格考核，分配很高的考核比例，同时，公司资源对其倾斜，给予其相对较高的激励。其次，采取让“快牛”甘愿接受鞭打的激励措施，可以从以下3个方面入手：一是通过薪酬激励让“快牛”有肥草吃。二是通过目标激励让“快牛”不用扬鞭自奋蹄。三是通过发展激励让“快牛”撒开欢跑。最后，采取反向激励措施，鞭打“慢牛”不松手，对态度消极、能力欠缺的部门进行回炉再造，给予惩罚，并引入末位淘汰规则，以体现绩效考核的刚性。

四、结语

综上所述，预算管理是一个全过程、全方位、全员参与的过程，是具有约束力的机制，X公司在不断适应其初创期的需要，做出对应改进的同时，新的问题也会层出不穷，有时甚至进入两难境地。无论何时、何种情况，我们要让预算发挥出其最根本的作用：规划、协调、监控、绩效评估，使其与发展战略、业务模式、资源配置和风险控制有效结合，最终达成企业的战略目标。

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