管理会计在G集团的应用研究

安惠新

【摘 要】管理会计作为会计的重要分支，在国民经济和企业发展中具有重要作用。宏观来讲，管理会计的全面提升可以推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展；微观而言，管理会计通过财务与业务活动的有机融合，可以在成本核算、预测决策、分析控制和业务评价方面发挥重要管理作用。我国管理会计起步较晚，目前与我国经济体制相适应的管理会计理论体系尚在建立与完善阶段，管理会计的实践在“摸着石头过河”中也取得了一些应用成效，但与西方发达国家相比还有较大差距。在中国经济新常态的大环境下，G集团作为混合所有制改革先驱者，通过整合、兼并、收购重组行业内不同经济形式的经济组织迅速“做大”，實现规模经营，并成功实现IPO上市，如何进一步发挥规模效应，优化企业经营管理方式，提高集团化经营效率和效益，增强自身核心竞争力，自然离不开管理会计所提供的各种有用方案和手段支撑。本文在梳理G集团经营管理特点的基础上提出管理会计应用的必要性，在阐述了管理会计在G集团的应用现状及存在问题后，进一步分析影响G集团管理会计应用的因素，从而提出改善G集团管理会计应用的对策，以期管理会计在G集团经营管理中发挥应有作用。

【关键词】管理会计；集团管理；信息化

管理会计作为会计的重要分支，在国民经济和企业发展中具有重要作用。宏观而言，管理会计的全面提升可以推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展；微观层面，管理会计通过财务与业务活动的有机融合，可以在成本核算、预测决策、分析控制和业务评价方面发挥重要管理作用。

我国管理会计起步较晚，目前与我国经济体制相适应的管理会计理论体系尚在建立与完善阶段，管理会计的实践与应用在“摸着石头过河”中也取得了一些成绩，但与西方发达国家相比还相距甚远。2008年金融危机以来，世界经济深度调整，中国经济步入新常态。混合所有制改革为经济新常态下国有企业“做大做强”、适应日趋激烈的国内外市场竞争开辟了一条崭新的路径。

G集团作为混合所有制改革先驱者，通过整合上级控股集团所辖科研机构、收购重组全国私营企业以及A股IPO迅速“做大”，形成以集团总部为核心的十大事业部、以“华北、华东、华南、西北”四大区域为范围的20余独立法人成员单位，初步实现规模经营。新的组织形式给集团企业经营管理带来了新的挑战，混合所有制国有控股上市公司“做强”需求倒逼经营管理创新与变革，在规模不断扩大的同时向管理要效益的需求对会计工作，特别是管理会计工作提出了更高的新要求。

一、G集团经营管理的特点及管理会计应用的必要性

1. G集团经营管理的特点

（1）经营管理目标多元化

G集团作为混合所有制国有控股上市公司，在经营管理上既要完成国资委国有资本保值增值要求，还要符合证监会对企业经营管理各层面合法合规的监管目标；既要保证集团战略目标的实现，还要满足投资者的阶段性利益诉求；既要履行国有企业的社会责任，还得在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

（2）经营管理对象复杂性

G集团经营管理对象既包括独立核算的法人单位，又包括独立核算的非法人事业部；既包括国有体制下制度健全但经营欠佳的成员单位，又包括收购的私营体制业绩优良但管理乏力的成员单位；既包括成本中心（职能部门），也包括利润中心（各业务单元事业部），还包括投资中心（企业投资与管理部）。

（3）经营管理传递层次性

国资委及上级控股集团的总体战略目标决定着G集团战略目标的制定，G集团战略目标的实施有赖于对下级分子公司、事业部的层层分解，分子公司经营目标的实现有赖于旗下业务单位的实施；G集团总部财务、人事、审计、投资等职能部门发挥对各分子公司对应部门总体指导与协调功能；G集团经营管理呈现鲜明的层次性。

2.管理会计应用的必要性

G集团作为混合所有制改革先驱者和国有控股上市公司，不但肩负着经济新常态下国有企业“做大”、“做强”的使命，而且负有规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力方面的责任。

为保证G集团上述使命与责任的落实，离不开管理会计在成本核算、预测决策、分析控制和业务评价方面所发挥的重要管理作用。同时，由于G集团经营管理的多元化、复杂性和层次性特点，建立科学高效的管理会计应用体系成为G集团经营管理工作的重点。

二、管理会计在G集团应用现状及存在问题

尽管G集团管理会计工作已成为G集团混合所有制改革和IPO上市后的重要工作内容，而且G集团在管理会计工作实践中也取得了一些成效，但是其应用并不理想，效果亦不明显，具体表现在：

1.管理会计认识不深刻

G集团总部高层管理者能够认识到管理会计的重要性，但由于受时间、精力、专业度等局限导致G集团管理会计工作缺少系统思维、全局观念和科学体系，使得G管理会计应用范围不广、应用程度不深、应用效果有限。

少数成员单位（包括事业部）经管管理者能够认识到管理会计的重要性，不但支持财务人员参加CMA的培训与学习，还要求会计人员参与本单位的经营管理中来，而大部分成员单位（包括事业部）经营管理者并没有认识到管理会计的重要性，既不提供财务会计人员的培训支持，又不愿意让会计人员更多参与经营管理中去，简单认为财务会计人员把钱管好、把账做对、能够合理避税就可以；各成员单位除少数会计人员具备管理会计意识和相应的资格能力外，大部分会计人员对管理会计认识也不到位，工作中缺乏主动学习、积极思考的精神，将自己的工作局限于会计核算、税务处理以及报表编制等基础日常工作，管理会计并没有得到广泛应用。

即使是在重视管理会计工作的成员单位，由于经营管理者与会计人员所处层次不够，缺少战略眼光与全局观念，管理会计也仅仅在本单位管理中发挥了一定的作用，但管理会计工作缺少共性，难以普及到集团范围。比如有的成员单位管理会计通过对一手业务经营数据深入挖掘分析，对本单位业务种类及业务量趋势变动、客户变化情况、业务收费标准、开票情况了然于心，从而为经营管理提供有价值的数据分析，并在应收款管理、产品与服务定价发挥了决策支持作用；有的管理会计项目预算管理和合同管理中发挥了一定作用；但管理会计的大部分职能并未充分发挥出来，特别是在成本管理、分析与控制、预算管理等方面存在很大提升空间。

2.组织机构设置不到位

G集团现有财务会计组织机构由集团总部财务资产部、各成员单位财务资产部两层级组成。集团总部财务部由资金组、核算组、管理组构成，资金组负责集团总部及各成员单位资金管理工作，核算组负责集团总部下设各事业部的会计核算及报表等日常工作，管理组侧重于报表分析、汇总及对财务会计机构成员考核管理工作。成员单位财务部在集团财务部与本单位负责人领导下开展本单位的各项财务会计工作。

从G集团财务会计机构设置情况来看，无论是总部还是成员单位，都未设置管理会计岗位，现有会计人员工作更多地停留在会计核算、数据归集、简单分析、财务状况与经营成果的反映职能，并没有实现经营数据与财务数据的有效融合，难以提供全面、真实的經营数据分析来帮助经营管理当局改善经营管理中存在的问题，更谈不根据各成员单位（包括事业部）的经营特点、规模大小及管理现状建立系统、有效、适合的管理会计模式。

3.管理信息系统不健全

G集团现有信息管理系统建设缺乏总体规划系统布局，管理信息系统功能不全，应用范围有限，应用效果欠佳。除集团整个集团范围内（包括总部及各成员单位）全面运用财务会计信息系统外，经营管理信息系统只在集团总部少数事业部得到应用。除此之外，现有管理信息系统在预算管理、成本管理、分析与控制、业绩评价等重要管理环节没有任何支持系统。

现有经营管理信息系统与财务会计信息系统之间数据各自独立，无法实现数据互联互通。财务会计信息系统只能通过收款、开具发票环节手工记录、反映经营信息系统中已收款或已开票数据，而对经营信息系统中其他经营无法纳入管理；经营管理信息系统虽然考虑到了订单接收、收款、开票、业务完成的全过程，但依然存在业务已完成但迟迟未收款、或者财务系统已完成收款数据录入但经营管理信息系统却无法对应的情况。由于两大管理系统间的数据脱节，造成财务数据不完整、款项长期收不回或者到款长期无法确认的现象，大量一手经营数据游离于系统之外，给经营管理分析决策带来了难度。

三、影响管理会计在G集团应用的因素分析

1.组织机构职能定位因素分析

组织机构职能定位是管理会计有效进行的前提条件。传统的组织机构未将财务管理与管理会计分家，单独设置管理会计机构和人员，更多的是将财务会计统一设立财务部。财务部不论是出纳还是会计只对与资金密切相关的经营活动数据进行核算与监督，在此基础上形成统一格式的各种报表以满足外部报表使用者（投资人、债权人、政府监管部门等）的需要，没有明确的岗位设置或职能要求会计人员要去参与经营管理、了解经营环境和特点、通过财务数据与经营数据的有机融合进行综合分析，提供经营管理真正需要的数据。由此可见，传统的财务会计组织架构设置导致财务管理不到位、管理会计职能缺失，难以保证管理会计工作的组织与开展。

2.管理人员认识因素分析

提高管理会计应用水平，企业经营管理者和会计工作人员意识是关键因素。如果经营管理者认识不到管理会计重要性意识，就不会让会计人员参与经营管理，即使会计人员水平再高也难以了解经营管理全过程，无法分析经营管理中关键数据，从而根据实际情况制定出相应的管理会计方案；如果会计人员认识不到管理会计重要性，就不会树立市场观念和服务意识，也不会主动学习与思考，造成思维狭窄，眼界不开阔，即使经营管理者即使重视管理会计工作，也难以将管理会计应用的作用发挥出来。

3.管理信息系统因素分析

随着大数据时代的来临，计算机和信息技术成为经营管理过程中必不可少的工具，系统高效的管理信息系统可以实现管理与计算机的结合，行为与数据的结合，从而降低信息处理的成本，提高信息处理的效率。而管理会计各项职能的发挥，正是建立在各类经营管理数据与财务数据的加工处理与分析基础上。

四、改善管理会计在G集团应用的对策

1.调整组织架构或岗位职能定位

G集团应逐步设立或调整管理会计组织架构或职能定位，从组织或职能上保证管理会计人员切实参与到企业经营管理中来，全方位获取财务与非财务信息，从而对经营管理做出全面客观分析，并逐步实现管理会计各项管理职能。

鉴于G集团经营管理目标的多元化、复杂性和多样性特点，以及经管管理者和会计人员的意识不统一，专业素质参差不齐等原因，直接设立单独的管理会计机构、或者全面设立管理会计岗位，显然难以落实下去或全面取得应有成效。建议在G集团总部管理会计意识深刻的事业部或者管理会计工作开展已有一定成效的成员单位，设立管理会计岗位、明确管理会计岗位职能，同时建立针对管理会计选拔与绩效考核体系，鼓励大胆创新实践，充分发挥管理会计试点。通过对试点单位经营特点摸底、业务流程梳理、非财务信息与财务信息的有机融合，以点带面逐步完善现有经营管理信息系统与财务信息系统的有机结合，并总结思考设计出一系列管理会计工作思路、方法和体系，待条件成熟时逐步向集团全体成员单位推广。

2.增强管理会计意识

（1）增强企业领导的管理会计意识。

通过组织各种形式的管理会计知识培训，让集团总部及各成员单位经营管理者认识到管理会计的重要性，同时将其对管理会计的了解和掌握情况作为绩效考核的组成部分，从而增强各级经营管理者的管理会计意识。另外，可以建立相应的约束机制，比如在经营管理的重大投资决策问题上实行一票否决制，实现管理会计应用常态化。

（2）提高会计人员专业素质

集团经营管理层应加大对会计人员的培训支出，定期组织管理会计最新政策与先进案例的学习；鼓励集团各成员单位符合条件的会计人员参加全国职称考试，特别是积极协助对具备高级会计师条件的会计人员参加上级集团的评审；组织在管理会计方面取得一定成效的成员单位在集团范围内进行分享交流活动。

3.完善管理信息系统

完善现有信息管理系统，逐步实现全方位、各层级、纵横交错数据共享的业务与财务融合的管理信息系统。不仅实现市场与销售环节数据信息化，还要实现采购、生产、研发环节数据的信息化；管理信息系统的使用范围不仅局限于集团下几个事业部，还要推广至其他各个事业部和全国各成员单位；管理信息系统的数据不仅仅反映现在，还应加入预算数据；管理信息系统不仅包含本集团数据，还应将行业相关数据纳入进来。

五、结语

管理会计在西方有着久远的历史，我国无论管理会计无论是理论还是实践方面都存在很大差距，大力发展管理会计是经济新常态下企业经营发展的重要环节。本文以G集团为例，在梳理其经营管理特点及管理会计应用的必要性基础上，阐述了G集团管理会计的应用现状及存在问题，并进一步分析了管理会计应用的影响因素，从而提出G集团管理会计应用的对策及建议，以期充分发挥管理会计在G集团经营管理中的作用。

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