浅析财务共享在煤炭企业集团财务管理中的应用

赵治国

【摘 要】煤炭企业经过“黄金十年”快速发展，集团公司规模不断扩大，而财务共享服务作为大型集团公司精细化、标准化、高效化的一种创新性管理手段，已经在很多大型集团公司得到了推广和应用，也取得了很好的效果，本文结合煤炭集团企业的规模特点和发展趋势，浅析了财务共享模式在煤炭企业集团应用的可行性、现状及其存在的问题，通过应用财务共享效果的因素分析，提出了优化提升煤炭企业集团应用财务共享的途径。

【关键词】财务共享；企业集团；财务管理

一、前言

随着煤炭企业的快速发展，和国家产业政策的引导，煤炭生产开发进一步向大型煤炭基地、大型集团集中，预计到2020年，5000万吨及以上大型企业产量占60%以上。规模化的推进必然导致企业集团下属公司数量不断增加，而伴随着子公司的增加，也增加了相应的财务部门，导致财务管理成本增加。同时分层级的分散式的集团财务管理模式的弊端：财务信息传递渠道不畅，信息失真，时效性差，对市场变化反应迟钝等，降低了对企业决策支持效能；同时随着集团下属公司增多，集团内部交易复杂，资金在集团内部的流动难以控制和管理，影响企业集团资金的使用效率和盈利能力。传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈，如何提高财务管理能力，以相对更低的成本提供更优的财务管理服务体系，借助互联网+和信息化的迅速发展，财务共享模式应运而生，财务共享把重复工作标准化、把分散工作集中化，把基础工作简单化，取消了分（子）公司设立的和 “财务共享服务中心”功能相同的部门，达到降低成本、提升工效的目的。

二、煤炭企业集团财务特点及财务共享应用的可行性分析

1.伴随公司规模扩张，财务管控效能下降

随着煤炭企业集团的快速发展，公司新建和并购的子公司数量不断增加，传统的分散式的财务管理模式，每新增一家公司都要设财务部门，添置配套办公设备和人员，财务部门根据业务分工，按照岗位互相牵制原则，一般设置出纳、记账会计、资产管理会计、税务会计、报表会计、档案会计等岗位，人员规模少则5人，多则数十人。伴随公司规模化发展，财务管理成本费用持续大幅上涨，财务机构的数量和管理层级增多，也导致财务管控流程效率降低，集团总部统一协调越来越困难，公司内控风险和管理成本上升。

2.同质化的业务特点，会计核算更具统一性

煤炭企业集团主要产品的开发、生产、销售等关键环节几乎趋同，这种同质化的商业模式奠定了煤炭企业集团会计核算的统一性特点。大部分煤炭企业集团执行传统财务管理模式，导致财务工作在公司的主要定位仍然是核算和监督。多重因素叠加，当前煤炭企业集团财务管理从制度体系建设、会计核算流程都表现出极其相似的一致性。然而，随着公司的多元化发展、内外部商业环境的变化，公司财务管理的价值职能亟待提高。

3.煤炭企业集团应用财务共享的优势分析

财务共享的基本功能是将统一的、重复的、标准化的业务集中在共享服务中心处理，即将分散在各子公司的财务部门同类业务，按会计核算流程，分专业组分工处理，比如设立费用报销组、资产管理组、应付账款组、报表组等，就如同工业化的流水线，把繁琐的业务变成标准化、简单化和流程化的工作，在提高工作效率的同时保证了操作的准确性和可靠性，并且标准化的工作流程，易于实现会计核算工作的计件化绩效考核。通过实施财务共享中心，在降低财务管理成本费用的同时，有助于将部分财务管理人员从基础的会计核算中分离出来，从事更有创造价值的岗位工作，为企业的发展提供经济决策支持。

三、煤炭企业集团应用财务共享的现状及其存在的问题

目前国内大部分煤炭企业集团也正在探索建立自己的财务共享服务中心，目前已经上线部分单位，如兖矿集团于2016年正式启动财务共享服务中心，目前财务共享中心主要功能，实现了兖矿集团煤炭板块的会计核算、资产管理、资金管理的高度统一和共享，提升了集团公司的管控能力，经济效益也逐步显现，同时分离出来的财务人员通过再培训和竞争上岗，进入公司的高端人才库，为公司金融板块的发展奠定了人才支撑。财务共享作为一种创新管理模式，在建立和实施过程中存在以下突出问题。

1.惯性思维阻碍财务管理的创新变革

财务共享作为新的管理模式，存在部分高层管理人员、基层经理、特别是基层财务负责人不理解、不支持的现象。同时推行财务共享模式过程中，政策制度不透明，宣传教育不到位，富裕财务人员的转型及共享中心人员的成长路径不清晰，导致财务人员不稳定。

2.缺乏综合的技术人才影响财务共享的预期效果

财务共享是基于高速、安全的信息网络技术和统一的财务信息系统平台，因此财务共享的前期建立统一的信息系统平台需要企业结合公司实际投入大量的人力物力。实际工作中由于缺乏仅懂财务专业知识、熟悉公司核算流程又懂信息系统开发和维护的综合专业人才，导致信息系统开发的前期困难重重，新开发的系统受各种因素影响，可能存在财务共享的功能不全，与公司现有各项管理软件数据共享受阻，甚至数据的安全管理得不到保障。

3.现有的内控制度不能满足财务共享工作需要

财务共享模式是管理的变革和工作流程的再造，现有的内控制度不能满足工作需要，存在管控风险。人员的重新组合和分工容易导致环境和工作不熟悉，效率低下，存在压单等现象，影响企业的正常核算。财务共享中心的工作人员脱離了业务现场，与业务人员沟通协调需要磨合。

4.财务共享的定位不利于未来财务价值提升

目前大多数煤炭企业集团，财务共享中心定位仅仅为公司内部的一个核算单位，并且归集团财务部管理，弱化了财务共享中心效能，制约了未来转型发展。财务共享服务中心的公司定位，限制了财务共享服务中心的功能规划和人员结构的编制，不利于未来财务共享服务中心提供专业的财务共享服务和拓展外部市场，单一的定位影响了财务共享服务中心未来作为新型服务产业的发展。endprint

四、影响煤炭企业集团应用财务共享效果的因素分析

1.员工对财务共享的认知

财务共享要想在煤炭企业集团财务管理中得到顺利应用，员工的认知非常重要，特别是总公司管理人员、基层公司领导，财务管理相关人员，必须在管理理念上高度认同，这样才能凝聚企业智慧资源，挖掘员工的工作积极性和能动性，便于工作协调，确保方案顺利落地和实施。提高员工的认知度，要从公司发展战略出发，以公司财务管理、内部控制等现状为基础，结合前言理论和发展需要，进行专业化的培训、广泛讨论和宣传，已获得尽可能广泛的员工认知。

2.数据之间的交流与转换

实施财务共享前，一般情况下，集团公司都有统一的管理软件及信息系统平台，比如财务管理系统、物资采购系统、人力资源管理系统、设备管理系统、产品销售管理系统等，在此基础上，各专业各单位按照工作需要，同时在使用其他应用软件。不管是集团公司统一管理系统还是各专业的工作软件，长期以来，各系统存储了大量的有价值的基础数据，能否实现这些数据的相互交流与转换，将影响财务共享的广度和深度。当然不是所有的工作流程都适合纳入财务共享服务的范围，要结合公司发展战略和管控要求来选择，从业务层面来讲，只有将标准化、流程化、同质化的业务装入共享中心，才能起到规模化效应。

3.统一制度体系下的固化业务流程

作为同一集团，尽管在统一的制度体系开展工作，但是由于地域差异、规模大小、设立年限、市场环境等系列外部因素，往往各子公司的内部业务处理流程大不相同，在传统的财务管理模式下，这种适合自己的工作流程也许是最好的流程，但是实施财务共享，只有实现同一集团控制下下同样的、相似的业务执行相同的、固化的业务流程才能实现效率和效益最大化。因此，财务共享的前期，要全面梳理集团公司相关业务流程，修改规范制度体系，通过流程再优化，确保统一制度体系下实现固化业务流程。业务流程的优化到固化，要充分考虑企业集团的各类经营风险，确保同步实现集团公司内部控制管理体系、风险预警体系的进一步加强和规范。

4.财务共享的规划设计与安全运营

财务共享是集团发展的必然选择，财务共享的建设要洞察市场，充分论证，理顺利弊，审慎推进，确保共享中心未来运营安全、科学、有效。所谓安全，确保信息数据的传递与存储安全，一旦信息泄露或病毒入侵，可能造成企业不可估量的甚至无法弥补的损失；所谓科学，从规划设计开始，明确共享中心的未来蓝图，科学选址、服务规模、共享范围。所谓有效，做好共享服务中心投资收益分析，确定合理的建设规模，科学测算未来发展增值，用资料和数据推动项目顺利进行。规划设计是基础，安全运营是保障、智能化技术的应用是活力，通过综合论证选择最佳财务共享商业模式。

五、改善煤炭企业集团应用财务共享的建议

1.管理和培训并重，提高人员的能动性

财务共享模式是财务管理的创新和变革，是企业战略发展的必然选择，不是以集权为目的，不影响基层经理和财务负责人的控制权，而是把繁琐、重复的财务核算工作集中处理，降低基层单位的管理成本，同时把基层经理及财务负责人从基础核算工作中解脱出来，做更有价值的工作。财务共享模式作为一项创新要求所有员工了解工作流程和意义，所以在财务共享服务中心建立初期要在软件供应商的配合下，应对各子公司的相关员工进行培训。对调入财务共享服务中心人员，要制定明确的业绩考核体系，加大绩效考核力度，提高人员工作的积极性和主动性，同时制定人员业务提升通道，明确提升路径和标准，消除相关人员的恐惧和担忧，确保财务共享服务中心工作的高效运行。对脱离财务岗位的人员进行转岗培训，鼓勵他们选择更有爱好取向的工作岗位，安排他们更多地参与公司业务管理，促使他们发挥好财务管理知识和业务管理知识深度融合的优势，实现由核算型向业务拓展型转变，提升财务人员的价值创造力，实现公司业绩和个人成长的共同发展。

2.建立完善的信息系统，提高财务共享的智能化

财务共享服务中心的运行离不开安全高效的信息系统支撑，然而，信息系统平台的建立离不开基础系统的支持，因此该系统的建设必须结合公司业务流程，会计核算规则，充分利用公司现有网络信息系统、ERP物资管理系统、人力资源管理系统和其他办公信息系统，实现跨区域向其服务对象提供专业、高效、经济的财务管理服务功能。同时财务共享服务信息平台，应充分利用人工智能技术，逐步规范、扩大标准化作业范围，实现自动化账务处理，实时生成各类管理所需的报表和数据，减少人工操作，降低劳动强度提高工作效率；建立系统标准数据库，实现系统智能化、自动比对执行结果，实现系统自动提示和预警，提高业务处理的规范性和准确性；新系统的建立要充分考虑外部系统数据共享功能和数据的扩容性，满足财务共享服务中心未来业务拓展的需要；依据行业特点、大数据及财务数据使用者的需要，增加增值分析功能，为公司战略发展提供及时正确的数据支持和建议。

3.完善内控制度建设，加强监督与控制

财务共享服务模式下，必须建立一套完整的内部控制流程和责任体系，来防范运营风险、提高效率。必须建立统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证业务处理按照制度和政策去运作，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。财务共享服务中心作为一个功能齐全的运营实体，要想使其高效运转，必须建立内部市场化管理模式，制定工作定额及单价，通过严格考核，提高每个员工的工作积极性和工作效率。

4.选择最佳商业模式，实现财务共享产业发展

财务共享服务中心应设立为独立的公司，定位为独立运营责任主体和盈利组织，向其它公司有偿提供高效率、低成本、专业化的财务管理服务，改变过去企业财务管理模式，实现财务管理的专业化公司运营。财务共享服务中心建立初期，“基础核算”向子公司提供代理记账，按双方签订的服务协议，收取服务费用；财务共享服务中心建立中期，“共享服务”向子公司提供如税务辅导、风险防控、法律合同、资金管理等高价值财务管理服务业务；财务共享服务中心通过规范化运行，不断优化业务处理流程，逐步探索开展外部业务，即财务共享服务中心建立后期，“市场运作”，财务共享服务中心应开拓外部市场，利用资源优势，为中小企业提供财务综合服务，坚持以顾客需求为导向，向外界提供商业化服务，规范运作，规模化发展，真正实现财务人员的创值功能。

六、结论

财务共享服务的专业化、规模化经济属性，突出了成本领先战略，成为煤炭企业集团降低运营成本，加强内部管控，提高市场竞争力的必然选择。随着互联网+服务的快速发展，利用财务共享服务中心的边际成本优势，开发外部服务客户，按照约定的服务协议价格，做大做实现代服务产业，在实现创收增效的同时，有利于新兴产业、中小企业，把主要精力集中到核心业务发展上来，降低成本，保持市场竞争优势，最终实现共享经济模式下的共赢发展。

参考文献：

[1]刘玉爱.财务共享模式在企业集团财务管理中的应用分析.财政与税收. 2016. 03.101-117.

[2]王洪亮.企业集团财务共享服务中心的建设思考.产业与科技论坛.2016.（15）.14.219-220.

[3]隋玉明.大数据时代集团财务共享问题探讨. 财会月刊.2014.5.14-16.endprint