先看齐后超越：标杆管理也需创新路径

□ 文/田野

标杆管理起源于美国施乐公司，该公司CEO大卫·柯恩斯将其定义为：一个将产品、服务和实践与最强大竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手标准，作为目标来改进自己的产品（或服务）和工艺流程。

西方管理学界将标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发等方面得到广泛应用。进入本世纪以来，在业界广泛兴起了一场对标热，我国政府部门也专门发文提出相关要求。继2012年3月，国资委首次印发《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》后，时隔8年，国企基础管理水平已有大幅提升，有些企业已初步具备创建世界一流企业的条件。2020年6月，国资委正式印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求国有重点企业要对标世界一流企业，通过加强战略、组织、运营、风险、人力资源、信息化等8大管理能力建设，打造具有全球竞争力的世界一流企业。

对国企而言，如何看待当前国家提出的对标管理要求？怎样认识对标管理本质？是一个重要而又迫切的课题。

标杆管理也有局限性

标杆管理确实让企业看到了别人的长处，但是，从长远发展看，尽管标杆管理的初衷是先看齐后超越，但本质上也有局限性，尤其是对企业赶超和创新方面有抑制作用。

标杆管理侧重与标杆企业进行对标和接轨，注重方法、体系、框架、参数、准则等方面的趋同，是一种追随前者的管理方法。按照麦肯锡说法，标杆管理就是“寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较，得以不断改进，进入或赶超一流公司、创造优秀业绩的循环过程”。这种标杆管理的弊端显而易见：一是标杆管理使企业不必投入研究标杆内容，是一种省时、省力、省资金的拿来主义经营方式，是一种捷径。但世上没有免费午餐，跟着标杆走，看起来不用投入，如对管理制度、控制参数、产品标准、工艺过程等的研究，但实质上所付出的是宝贵的领先机会。同时，采用他人准则的人一定不知道准则的出台是经历了多少次试验、实验、失败，也不清楚其中数据的获得与处理过程，更不知道其中有哪些重要因素，哪些忽略因素。只能说知其然不知其所以然。采用这种跟进方法去追赶他人，当他人的准则变化时，跟进者一定得跟进，因此会离开基础研究越来越远。此时，想先跟进、再超越是困难的。因为缺少基础研究和基础数据，就好像沿着别人的梯子上墙，当他人撤掉梯子时，自己就会跌落地面一样。

二是由于标杆内容已经通过实践检验是可行的，拿过来没有风险，用起来很方便，学起来很轻松，即便出错，也会给管理者一个心安理得的理由—大家都是这么干的嘛。再者，标杆可能成为管理者手中的工具。一些不好要求的指标，一些由于惯性而不好改变的现状，都可以用标杆名义予以推行，这无形中导致了“管理懒惰”，影响了管理创新。

三是尽管作为标杆的东西有可能不是最优的，但可以是当前业内的最佳水平。因此，向标杆看齐会削弱自身的创新和超越动力。

此外，单纯为赶超先进而持续进行标杆管理，还容易陷入“落后、标杆、又落后、再标杆”陷阱。

卓越企业不会重复他人老路

标杆管理方法本质上是一种“模仿”方法，对创新益处不多，甚至会使人们逐步淡薄创新意识，让“拿来主义”盛行。从实践上看，鲜有企业通过标杆管理走到行业龙头地位。卓越企业没有标杆。卓越企业一定是创新力很强的企业，如福特、苹果、微软、京瓷等，不仅没有标杆，却实际上还成为了其他公司的标杆。在我们学习标杆时，是否想过他们为何成为标杆？大量优秀企业和优秀企业家的管理实践证明，成功企业特征之一就是具有创新、敢为天下先、敢第一个吃螃蟹的精神。乔布斯从没有说过他使用过任何行业标准、国家标准或国际标准作为产品标准，也没有提及其参照了其他企业标准，而是时刻遵循着他理想中的标准—提前知道客户需求的标准，如在满足同样性能或更高性能前提下，成本最小化原则和产品最优化原则。乔布斯领导的集成创新不仅包括了科技知识集成，更重要的是包含了科技与人文集成。尽管很多东西不是他直接发明的，但是他用大师级手法把理念、艺术、人文和科技融合在一起，创造了改变世界的产品，用心灵打动了消费者。

稻盛和夫创建的京瓷公司是生产新型陶瓷的企业，他认为新型陶瓷本来应该是纯白的。人们看到它时，会不禁产生不忍用手去碰的敬畏之心。他把生产这样的“会划破手的”崭新产品作为自己的目标。稻盛和夫认为“最佳”这个词，是同别人比较，意思是比较起来是最好的。这是一种相对的价值观，因此，在水平很低的群落里也存在着“最佳”。“完美”则不一样，它是绝对性的，不是同别人比较，而是它自身具备可靠的价值，所以京瓷的目标不是“最佳”，而是“完美”。

尽管企业有千条万条成功之路，但都不是重复他人的老路。做那些“看起来不可能的事情”、敢于走“别人没走过的路”、不涉足人们都熟知的“走惯的路”、读懂“没有落实到纸面上的东西”、不做“过去的奴隶”、追求“绝对完美而不是相对最佳”等价值观肯定是企业制胜的法宝，也是企业成功的密钥。

这样说来，不是企业应该摒弃标杆，而是说这种缺乏个性的、普遍采用统一标杆管理模式的结果，将导致企业竞争战略趋同。由于整个行业瞄准一个标杆，会导致各企业流程、产品质量甚至运营各环节大同小异，不同企业相对竞争优势将不复存在，全行业平均利润率必然趋于下降，市场竞争日趋激烈。因而，企业进行标杆管理不能机械照搬、盲目模仿，而是根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施，借鉴先进的模式和理念，通过对比思考和本土化改造，创造出适合自己的全新自驱动经营模式。

构建自驱动模式标杆管理体系

我国企业在对标过程中出现一些常识性问题，例如用集团企业对标西方的中国区公司，好像有相似地方，但组织运行逻辑完全不同，西方集团总部通常采取矩阵型结构，子公司有时会采取职能型结构，而我国企业则都是职能型结构，对标结果可想而知。随着市场发展的不确定性越来越明显，组织也将会越来越复杂，根本无法掌握标杆企业成功要素时，对标还有何意义？

标杆管理本身是一种经验管理，需要具备相似场景、条件，才能发挥出相似作用，当场景与条件都发生改变时，要素都处于一种变化过程中，如何拿来进行对标？越来越多标杆已无法学习时，只能望标杆兴叹。

因而，对业务模式日趋复杂、组织系统日渐庞大的现代企业来说，构建自驱动模式标杆管理体系显得尤为重要。企业应根据自身特点，结合标杆管理系统化、标准化、闭环化理论，围绕支撑发展战略和提升核心竞争力主线，构建基于自驱动模式的标杆管理体系，以价值驱动、流程驱动、机制驱动和文化驱动为管理引擎，持续导入目标，实现由指标体系、课题体系、优才体系、考评体系四个部分构成的内核体系的交互与知识沉淀，不断自发推动立标、对标、达标、创标的管理循环升级。

从企业盈利主线和各层价值主线进行分析决策，什么是最有价值的？而在创造这些价值过程中又有什么是不增值的，或者是会影响价值呈现的？在标杆管理体系中，从两个方面予以承载和显性化，一是从全方位价值活动分析后建立的指标体系来具体体现，将关键价值点和反映增值能力的有效行为转换成标杆指标，从核心指标到业务指标形成指标网；二是从指标运行分析后设立的课题来具体体现，指标改善类课题直接纳入课题体系，每个课题由专人负责并成立小组，以启动、计划、方案实施、成效验证、收尾结题的项目管理方式，应用责任层级和要素分析等标杆管理方法，实现课题的攻关、标杆指标的提升，以及相应最佳实践的探寻，同时课题成果再反馈回指标体系，与新一年度的预算和绩效考核相衔接，形成自驱动。

自驱动是一种来自企业组织内部的力量，也只有这种力量才能让企业持续不断变革转型，持续不断自我创新。标杆管理不是一次性、一劳永逸的改进工具，而是一项持续性、不断探索创新的工作。因此，构建自驱动模式标杆管理体系，才是持续鼓励立标、对标、达标热度并保持创标的活力所在。