中乌合资公司市场化薪酬改革实践研究

□ 文/赵华涛 李琳 孟向东 胡宁 唐华安 代文杰

近年来，中国国内天然气需求逐年增长。随着中亚天然气管道投入运行，标志着西北能源战略通道建成，这对国家能源安全、促进中亚各国合作、维护中亚地区繁荣稳定都有着非常重要的现实意义。中乌合资公司是中亚天然气管道项目乌国境内天然气管道运营管理的法律主体。当今人力资源管理在企业的运营管理中已被提升到战略高度，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。本研究提出的市场化薪酬改革，是在中乌合资公司平台上，结合行业薪酬调查进行的研究与实践。

一、海外企业薪酬管理特点

当企业开拓海外业务时，通常要在项目所在国成立项目公司（合资或独资）作为项目运营主体。母公司派遣本国员工到海外企业，实现对海外企业的管控。海外企业有三类员工，一是从母公司外派到海外项目的母国员工；二是所在国本地员工，即东道国员工；三是第三国员工，到东道国工作。海外项目的薪酬管理体系与方法主要有：一是总部体系，员工以母公司所在国的薪酬标准支付薪酬；二是高标准体系，在母国和东道国之间取高的薪酬标准；三是区域薪酬体系，在某个区域内流动的人员执行统一的薪酬标准。

二、中乌合资公司薪酬管理现状

1. 顶层设计不够。合资公司在成立之初，管道建设任务重、时间紧、专业人员严重不足。制定工资管理办法时主要参照国外部分油气合资企业的工资制度，对公司发展战略研究不足，未充分辨识管道企业与其它油气企业的区别和地区差异，没有统筹考虑制度建设的完整性及制度的相互衔接联动。

2. 没有开展薪酬调查。没有采用专业办法在当地开展薪酬调查，对当地的油气企业及同类合资企业的工资了解不充分。导致将不同薪酬制度的薪酬项目纳入到同一工资制度中，工资水平高于当地同行业的工资水平。

3. 薪酬管理体系缺乏专业设计。工资制度采取了“拿来主义”，参照其他国家合资公司的设置，同时又纳入当地的一些工资项目，多种口径定义工资标准，导致标准失当，比例失调。工资晋级及工资调整没有明确规定，奖金发放没有与公司整体经营情况及员工个人的绩效挂钩，没能真正发挥工资的保障和激励职能。

三、中乌合资公司市场化薪酬改革实践方案

为了实现合资公司绩效目标和发展方向，实现公司的整体绩效最大化和战略目标，薪酬体系作为重要的引导和激励手段，应当与公司发展战略保持一致，服务公司发展。因此，市场化薪酬的改革和设计，不仅要考虑人工成本，还要在战略层面要发挥薪酬导向作用，同时设计好员工激励政策。

1. 市场化薪酬改革顶层设计。首先是制定适用合资公司的薪酬策略。将企业战略、目标和外部环境有机地结合，制定适用的薪酬管理指导原则，建立科学合理的薪酬结构、薪酬制度和薪酬管理程序等。其次是完善合资公司岗位系列和岗位分级。岗位工作分析是薪酬体系设计的基础。进行岗位分析规定工作岗位所需具备的资格条件；进行职务评价，将众多类型职务所对应的薪酬水平归并成若干个等级，形成职级系列。再其次是组织绩效与员工绩效一体化，提高组织效率。薪酬体系的激励作用离不开绩效管理的支持，通过推行绩效考核，优胜劣汰，激励员工工作，从点到面（个人层面到团队层面、组织层面）提高组织效率。

2. 市场化薪酬调查和薪酬水平比较。基于市场薪酬调查获得同行业或者同地区的其他企业的薪酬信息，用于制定或者调整公司各个岗位的薪酬水平，确保公司薪酬体系的公平性、竞争性。必要时，还要调整薪酬结构、薪酬比例和薪酬差异等。完成薪酬调查之后，合资公司薪酬水平与市场化薪酬水平进行横向比较。

（1）进行岗位分析，匹配合资公司各个岗位等级。根据薪酬报告岗位价值评估等级范围，结合合资公司岗级的范围，进行关系映射（见表1）。

结合合资公司岗位设置和MERCER薪酬报告数据，合资公司工资系数与岗位等级映射关系（见表2）：

（2）统一口径、对比薪酬水平。对比口径：CMP1 =基本工资（月固定）；CMP2 = CMP1 +津补贴（餐补、地区补贴等）；CMP3 =CMP2 +奖金。薪酬水平比较结果如下：

表1 工资系数与岗位等级映射关系

表2 工资系数与岗位等级映射关系

图1 CMP2的比较

图2 CMP3的比较

—CMP1比较结果。合资公司基本工资水平介于市场薪酬25百分位和中间位之间。

—CMP2比较结果。合资公司CMP2的薪酬水平整体到达市场薪酬的中间位水平。

—CMP3比较结果。CMP3基本代表了员工的年度现金收入。CMP3整体到达了75百分位，其中高岗级的员工（1、2、3、4）大幅超过了75百分位，司机和清洁工两个岗级（13、14）也大幅高出市场的薪酬水平。其他岗级（5、6、7、8、9、10、11、12）的薪酬水平达到市场薪酬水平的75百分位。因此，在进行薪酬调整、设计宽带工资时，针对不同的岗级可以考虑区别对待。

（3）薪酬水平对比结论。合资公司员工的年收入整体上达到75百分位。特点是两头高、中间低，即公司高管和辅助人员的工资水平相对较高，而专业岗位的工资水平相对较低。

3. 市场化薪酬改革策略与原则。一是公平性，包括内部公平和外部公平。内部公平主要体现各专业、各工种、各岗级人员的薪酬要有区别，管道运行高级工程师的薪酬水平需要提高，低岗级的辅助岗位人员的薪酬需要适当降低；外部公平，主要是体现各岗位的薪酬水平要与当地同行业、同类型企业类似岗位的薪酬水平保持相当。二是竞争性，作为国际化的管道公司，对人才的要求较高，要吸引和留住高素质、高水平的人才，提供具有竞争力的薪酬是一个有效的手段。三是激励原则，在按劳分配的薪酬制度基础上，激励员工的积极性和创造性，提升个人业绩，为公司做出更多的贡献，奖勤罚懒，提升公司的整体业绩。四是经济性，一方面要保证薪酬的竞争性和奖励职能，另一方面，需要结合当地市场价位和公司的承受能力，将薪酬水平控制在合理的范围内，不能盲目追求薪酬的绝对领先。五是合法性，遵守公司所在国家和地区的劳动法及相关规章制度，缴纳税费，为员工提供福利和保障。

4. 薪酬管理模式设计与结构设计。（1）薪酬设计的四种模式：一是基于岗位的薪酬模式，根据岗位的价值为员工提供薪酬，岗级越高，薪酬水平越高，反之越低。二是基于技能的薪酬模式,根据员工技能水平来提供薪酬。三是基于绩效的薪酬模式，根据员工为公司做出的贡献和取得的业绩来提供薪酬。四是基于市场的薪酬模式，根据公司所在地同行业、同类型相同岗位的劳动力市场价格来提供薪酬。合资公司乌方员工平均主义意识仍根深蒂固，现有薪酬制度与当地同行业、同类型企业的薪酬有较大的差距，选择薪酬模式首先要考虑采用基于市场的薪酬模式，打破现有平均主义思想的影响。综合考虑，薪酬模式选择基于市场+基于绩效的模式。（2）薪酬结构设计。薪酬改革需要明确区分各薪酬项目的功能和作用，充分体现岗位价值、个人业绩及工作条件的区别。MERCER薪酬报告中，奖金比例约占总体薪酬10%。充分分析合资公司现有薪酬项目、薪酬改革可行性，结合薪酬调查结果，采用薪酬结构：总体薪酬（R）= 固定工资（P）+ 津补贴（C）+ 奖金（M）+福利（B）。

5. 合资公司岗位设置优化设计。（1）优化岗位设置。根据工作分析和职务评价，对合资公司岗位设置进行优化调整，岗级由12级变成14级，并划分4个岗位系列，分别为管理系列、专业系列、技术工人、辅助岗位。（2）明确各岗级的岗位数。部门副经理及以上的岗位数，按照股东批准的组织机构确定。经理助理及以下的岗位数，按照本部门的到岗人数确定。（3）明确岗位基本任职条件。部门副经理及以上由股东或合资公司领导班子根据工作需要任命来确定。部门副经理以下的人员（工程、技术、经济、管理等专业系列），需明确各个岗级的基本任职条件。

表3 薪酬项目设置

6. 设计具有增长性的宽带工资。（1）确定宽带工资基准。设计宽带工资标准时，宽带工资的中间基准选择MERCER薪酬报告的75百分位。合资公司的工资系数（X1至X14）直接影响工资水平。对合资公司工资系数进行调整，对比MERCER75百分位的薪酬水平，确定宽带工资的中间基准（目标月工资）。（2）确定宽带工资幅度。宽带工资的上限是以75百分位为基准上浮15%-20%（第10档工资），下限是以75百分位为基准下调15%-20%（第1档工资），由此确定各岗级的基本工资的最高值和最低值，形成宽带工资。岗级越高，带宽越宽；岗级越低，带宽越窄。

现行基本工资标准需落在宽带工资区间内，实现工资改革平稳过渡。根据宽带工资计算拟合曲线，计算出各岗级基本工资的档差、最抵挡和最高档工资，得出各岗级月基本工资标准。

7. 建立员工薪酬的动态调整机制。（1）新员工的首次定薪。新员工入职合资公司，按照新的岗位任职基本要求，确定所聘岗位和岗级，并执行新体系的薪酬标准。新员工的基本工资均从本岗级的第1档开始执行。（2）现有员工保持原来的工资水平。为确保新的工资制度平稳实施，对合资公司现有员工的工资按所聘岗级平高套入新的工资标准；现行工资标准低于新工资标准的同级最低档的，执行新工资标准的同级最低档；现行工资标准高于新工资标准的最高档的，执行新工资标准的同级最高档，并建立保留工资。（3）员工工资进档。根据员工的PPAD考核结果确定基本工资进档。PPAD绩效考核结果实行积分制，PPAD考核得分逐年积累，每累计足够分，岗位工资可进一档，进档后PPAD考核积分清零。在同一岗级内，岗位工资达到最高档后，岗位工资不再增加，根据PPAD积分应进档的，其次年应增加的工资额度，在次年年底作为奖金一次性发放。（4）员工工资晋级（或降级）。员工工资晋级按照其新调整的岗位等级，执行新的岗级工资标准。员工的岗位按个人PPAD考核结果动态运行，可以晋升，也可降级；当上一个岗级有空缺时方可晋级，且只能逐级晋升。晋级时必须满足新岗位的基本任职条件（包括年龄、专业年限、外语等）。

表4 岗位系列与岗级

四、结论

本次研究主要结论：一是改革实践方案具有可行性和操作性。方案设计尊重历史、切合实际，兼顾新旧薪酬体系的平稳过渡，是一套基于当地市场化薪酬水平的薪酬改革方案。二是市场化的薪酬政策设计有助于提高人力资源管理水平。新的薪酬制度与人力资源管理相关政策联动，可有效控制人工成本、吸引外部人才、增强员工激励、提升组织绩效、增强市场竞争力等。三是具有薪酬改革实践的参考价值。通过研究实践，探索了海外合资公司的市场化薪酬改革调整的经验，为后续优化调整积累宝贵经验，奠定良好基础。

本次研究的主要不足之处：合资公司人工成本每年均略有增加，但是员工满意度不是很高，未来薪酬调整和优化过程中：一是要进一步减少固定薪酬的比例，提高可变薪酬的比例，加强考核激励，奖优罚劣，让绩效好的员工在薪酬的公平性方面感到满意；二是在薪酬福利方面，制定有针对性、多样化的项目，满足不同群体的个性化需要，提高员工的满意度。这有待进一步进行研究和改善。