360度绩效考评：陷阱还是馅饼？

□ 文/田野

360度绩效考评方法产生于20世纪40年代，最初被英国军方用于选拨士兵，从50年代起，推广到工商企业，到了80年代，日趋完善，成为公司人力资源管理与开发的重要工具之一。

360度绩效考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户，以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变其行为，提高其绩效的考评方法。

但该绩效考评方法引入我国后，效果并不尽如人意。一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明：只有1/3企业认为通过应用360度绩效反馈系统获得了绩效改善；另外1/3企业则认为绩效没有什么改善；剩下1/3则认为非但绩效没有什么改善，还造成了一定负面影响。于是，有关360度绩效考评是陷阱还是馅饼的争论，也就不可避免地在管理学界展开。

陷阱还是馅饼？这是个问题。

馅饼因何变陷阱

确切地说，西方管理理论与方法在引入我国之初都不是那么尽如人意，360度绩效考评方法同样如此。

综合来看，该种考评模式在我国主要出现了三个问题：首先，考核成本较高。因为整个考核牵涉到人力资源部门和其他业务部门，乃至客户群体，涉及面广，周期也较长，时间成本较高，所以总体的显性和隐性成本较高。其次，定性成分高，定量成分少。反映一个部门或一个员工业绩的高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化绩效来衡量的，而该绩效考评带有很大主观性，这就导致考核结果难有说服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因为考核主体的数量和局限性决定了考核结果存在一定的偏差，这也是全方位评估失效的主要原因。

在国外行之有效的管理成果，为何到了我国就水土不服，让馅饼变成了陷阱呢？

一是文化差异。360度绩效考评模式是与西方倡导的“平等”“竞争”“激进开放”文化体系相适应的，他们强调个性开放，敢于自我否定。而在我国，则强调以群体为本位，追求和谐，推崇含蓄和忍让。这样，员工不太愿意袒露自己真实的想法，领导者也难以从心理上接受来自下属的监督与批评。二是目标不明确。该种考评的目标是通过有效的绩效评价改善员工业绩亦或是用于员工职位晋升、薪酬涨幅这两方面。实践来看，若是想真正取得理想效果，应该切实把第一种目标摆在首位；若将其作为第二种目标考核标准，那么必然会引起员工之间为了得到更高、更多正面评价而产生恶性竞争，利益的强烈冲突使得他们会给对方不公平、不客观评价，这样明显歪曲了绩效考评原始目的。三是指标欠科学。我国很多企业在实施360度绩效考评之初即是购买即用、盲目模仿，这种“拿来主义”的做法并未检验其内容、形式、问卷考评等内容是否真正与企业自身的战略目标、经营目标、企业文化相匹配。这种不科学的指标如果在企业引进考评方式之初未经发现，那么后来的实施过程也变得毫无意义、形同虚设。四是沟通不充分。我国很多企业在360度绩效考评启用之初，就未进行有效充分的沟通，这会在评估过程中出现宽大或严格误差、同类人误差、近因误差、晕轮误差等问题，从而最终影响评估的结果。那么这个假设无疑是成立的。可是，如果其中某一个或多个考评者不能客观、公正地进行考评，这个假设就很难再成立了。事实上，根本不可能做到让每个人都客观、公正。考评中的任何一种考评主体，在考评中都不可避免地要犯多种错误。所以，360度考评的基本假设其实是很脆弱的。

另一方面，匿名式考评反而加剧了考评结果的不客观、不公正。众所周知，权力与责任应是不可分割的一个整体，有权必有责，不承担相应责任的权力必然会导致权力的滥用，是非常可怕的。考评权本是一种非常重要的人力资源管理权力，可是在匿名方式之下，拥有考评权的考评者不用为考评结果的真伪承担责任。于是，匿名式考评在打消了考评者讲真话的顾虑的同时，更打消了考评者讲假话的顾虑，从而大大增加了考评者不负责任地犯前述的各种有心之错和无心之错的可能性。

同时，绩效反馈也难以进行。心理学家斯宾塞·约翰认为，人的

饕餮大餐变成画饼充饥

多角度、多维度、全覆盖的考评过程，反而得不到更客观、更公正的结果，这是什么原因？360度考评的基本假设是：随着考评信息来源和角度增加，各类信息源之间的优势互补可使考评结果更客观、更公正。但是，如果每一个考评者都能客观、公正地进行考评，首要动力就是对其结果的反馈，反馈是夺标的早餐。可以说，提高绩效最快速、最便宜、最有效的方法就是给予及时、具体的反馈。问题是，由谁来负责对被考评者进行绩效反馈呢？采用直接上级考评法时，理所当然由直接上级负责与被考评者进行反馈面谈。可采用360度考评法时又该由谁负责呢？实践中企业的做法不外乎两种，一种是仍由直接上级负责反馈面谈，另一种则是由考评委员会负责反馈面谈。不管是直接上级还是考评委员会，他们在与被考评者进行反馈面谈时都会陷入同样的困境，那就是如何把来自各个考评者的真伪难辨、互不相同、甚至互相矛盾的考评结果向被考评者反馈。在与被考评者进行反馈面谈时，又如何让被考评者接受和信服呢？据调查，实践中企业往往只是简单地公布一下每个被考评者的汇总成绩，而省略了绩效反馈面谈这一对于改进员工绩效至关重要、不可或缺的沟通环节。因此也就难以起到提高被考评者绩效的作用。

考评工作量巨大，耗费时间过多是全角度考核最大的障碍。360度考评的全过程主要包括以下环节，即问卷设计、考评者培训、问卷发放与回收、问卷统计与分析、结果的反馈面谈等。当被考评者人数较多时，每一个环节的工作量都很大。身为考评者之一的直接上级，一般不宜再做考评的执行者，以免破坏考评的公正性。于是，相对中立的人力资源部或考评委员会就成了360度考评的执行者。可是，整个企业全体员工的360度考评，都由人力资源部或考评委员会来具体组织实施，其工作量之巨是令人生畏的。为了降低考评的工作量，一些企业采用了基于互联网平台的360度考评软件系统，从而降低考评工作量。可是，360度考评软件系统无法降低“问卷的设计”和“结果的反馈面谈”这两个工作量最大的环节的工作量。就是在这两个环节上每一个被考评者的情况都不完全一样，考评的执行者必须逐个地落实到人。

一系列弱项，让西方管理方法360度绩效考评这顿饕餮大餐，在国内企业应用起来变成了画饼充饥，中看不中用。

我国企业如何应用360度绩效考评

由此可见，360度绩效考评并非企业包治百病的良药，企业应该根据自己的实际情况消化性应用。事实上，不存在放之四海而皆准的、一劳永逸的管理模式，再好的管理方式引入也存在难以逾越的跨文化、跨区域障碍，也需要一个融合和本土化问题。

我国企业推行360度绩效考评，主要应考虑四个层面。一是从企业文化层面看，对于那些企业文化不是处于变革期或企业文化相对比较保守、封闭的组织不宜采用此方法。二是从企业性质层面看，生产型和销售型企业由于指标量化比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业较适合。三是从被考评对象层面看，适合对公司的中高层进行考评。四是从企业规模层面看，360度考评一般适合那些有一定规模的大公司。

在设计具体合理的考评指标上，一方面，对不同的评价者应设计不同的考评指标。上级考评者主要注重考评被考评者的业务知识、应变、创新能力、工作主动性和目标完成情况等；同级考评者主要考评被考评者的协作精神、计划能力、人际技能、创造和维护良好的工作氛围等；下级考评者主要考评被考评者的领导控制能力、决策能力、组织能力、正确识才用人能力等；客户考评者主要考评被考评人的服务态度、服务水平、服务质量、服务效果等。另一方面，应根据企业的实际情况、企业发展所处的生命周期，对不同的评价者定不同的考评权重。

在合理选择考评主体上，360度绩效考评主体选择的不恰当、不合适已成为制约考评信度和效度的重要因素，考评主体的选择应遵循两个原则：一是最近相关原则，考评主体应是与被考评者密切相关的，熟悉被考评者的工作表现；二是经济可行原则，在考评主体的选择上，应根据企业实际情况及考评目的，合理选取考评主体，力求以最小的成本达到最有效的考评结果。