对标管理的“三么”法实践

□ 文/熊伟　闫涛　张远莉　汪亚军

对标管理的“三么”法实践

□ 文/熊伟闫涛张远莉汪亚军

对标管理是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。川庆公司把对标管理既作为一种管理方式，也作为一种管理理念持续探索，深入推进，对标管理的方法和理念已经融入到川庆公司生产经营和专业管理各层面，极大促进了管理水平的不断提升。

对标方法：“三么”法

1. 围绕什么对—“三同，三面”。围绕“三同、三面”开展对标，坚持在“同区块、同行业、同问题对标；坚持在生产技术、经营管理和基础工作三个方面对标。

2. 用什么方法对—“三强化，一全员”：强化问题趋势，强化差距呈现，强化经验总结，坚持全员对标。定期召开片区现场交流会、技术座谈会和生产经营分析会，建立了“基层现场对标、专业管理对标、公司全面对标”的对标管理模式，层层推广。

3. 对后怎么办—“找差距、补短板”。财务对标后，形成了钻井标准作业成本管理机制；物资管理对标后，建立了大类物资市场变动定期公示机制；安全管理对标后，建立了HSE“三标一规范”管理模式；“三基”现场观摩对标交流后，建立了钻井现场标准化的管理标准。

实施路径

几年来，通过不断的对标实践，形成了川庆特色的“3×3”对标管理模式，纵向从三个层面抓推进：基层现场对标、专业（单位）管理对标、公司全面对标；横向从三个关键点抓落实：对标文化建设；建立优化对标管理体系；强化改进创标。

1. 基层现场对标。以合川对标和钻井现场管理标准化对标为标志，立足基层、立足现场，围绕“三提”（提速、提效、提素）成效和现场标准化管理全面对标提升。

2013年-2015年，固化钻井现场管理标准，推进现场管理标准化。以6支钻井队为基础，对钻井现场管理制度体系文件进行了全面的对标优化，形成了《钻井队管理标准化手册》，将钻井队基础管理固化为“三类职责三类标准三层考核六类规范五类资料十项制度”（简称“333651”），在此基础上，优化完善，形成了《基层管理标准化手册编写指南》企业标准，2015年，在全公司主体基层队伍中全面推广，基层管理标准水平大幅提升。

横向三个关键突出重点

2. 专业管理对标。按照“专业负责，单位跟进，持续提升”的思路，开展对标试点，形成管理经验，并在全公司进行推广。

—在安全管理方面，2011年，开展壳牌安全管理对标，立足于建标创标，2012年，公司“石油天然气钻探企业责任安全”荣获第十九届国家级二等企业管理现代化创新成果，进行表彰推广。2013年，公司HSE“三标一规范”管理模式，被集团公司工程技术分公司树立为钻井现场基层标准化建设标杆，组织中国石油工程服务企业到70594钻井队进行现场学习观摩。

—在成本管理方面，引导单位主动适应低成本战略发展的需要，围绕建立“三全”（全员、全过程、全方位）成本管控意识，建立了川渝地区钻井作业四个大类79项标准成本指标体系；开发了具有九大功能模块190个功能点的标准成本信息管理系统；建立了钻井作业“费用大包干”的考核机制，取得了较好的经济管理效益。

—在单位对标管理上，在专业推进的引导下，各单位广泛运用对标管理的方法和理念，抓生产、促效益；抓管理、促发展。川西钻探公司在持续内外对标的基础上，探索形成了以“四精”（生产技术管理精雕细琢、设备管理精益求精、成本管理精打细算、团队管理精诚团结）为内涵的“精益钻井”管理模式。以“五条曲线”（历史最快周期、计划周期、奋斗周期、考核周期、实际周期）对标为核心，每个钻井队建立对标五条曲线，每日对标，持续改进，不断优化提升。2016年1月，集团公司王宜林董事长赴川渝地区调研，对川庆对标形成的“精益钻井”经验，给予了充分肯定。

3. 公司全面对标。在扎实做好基层现场对标和专业管理对标的基础上，川庆公司以对标管理为抓手持续推进管理提升；持续完善和优化经营管控体系。

—用对标的方法推进管理提升。2012年，集团公司管理提升活动启动以来，川庆钻探始终用对标的方法，分两个阶段持续推进相关工作，第一阶段，引进第三方开展管理对标诊断。第二阶段，以问题整改为导向，开展持续对标改进，公司管理提升工作取得阶段性成果。

—用对标的理念完善经营管控机制。5年来，公司持续坚持“月度分析、季度对标、年度经营管理排序”的生产经营分析工作机制，从生产经营、队伍管理、技术指标、科技竞争能力等方面，开展内外对标。在外部，既和中国石油工程技术服务队伍对，也和同区块的民营队伍对；在内部，既在同专业的单位之间，同区块的基层队伍之间横向比，也在同一单位不同年度之间纵向对。通过不同层面的对标分析，找差距，补短板，强管理。

改进对策与建议

建立共享共用的“标杆数据库”。 有效的、大量的数据信息是开展对标管理的“弹药”。建议川庆公司结合“大数据、移动互联”等新信息技术，将数据收集和归集职责在单位与专业部门之间层层分解，明确归口管理责任，建立共享平台，在保密前提下，实现各单位对标管理数据信息“共建共享共用”。

建立健全对标管理体系。建立科学有效的对标管理组织领导体系、数据收集共享体系、研究分析体系是对标管理有效推进的保障。川庆公司多年的对标管理实践，更多是关注于单项管理、单次会议的对标，对标管理体系系统筹划和制度设计工作还需要做大量的工作。在研究分析体系方面，需要专门的单位和人员，对相关问题进行深度的研究分析。

强化问题的系统改进。在对标改进过程中，部分单位会陷入“对什么、改什么”的简单改进误区。在落实对标改进过程中，必须要有管理的系统思维，注重管理手段、管理流程的协同调整和同步改进，将对标管理与基础管理工作有机地结合，不断优化管理流程和管理方法，持续提升企业绩效水平和管理水平。这方面，川庆公司还需要持续深化。

作者单位：中国石油西南油气田公司