“四清二考”的班组管理命题

□ 文/王迎新　王效峰　李海鹏　张彦博

“四清二考”的班组管理命题

□ 文/王迎新王效峰李海鹏张彦博

长庆油田公司第二采油厂南梁作业区（简称南梁作业区）成立于1998年，目前共有油井391口，注水井162口；作业区下设8个井区（队），管辖计量转油站10座，注水站4座，增压点3座，维修大班8组。现有员工315人，年生产原油22.2万吨，是长庆油田公司第二采油厂原油增储上产的主力单位。

长庆油田公司采油厂在推行“五型班组”创建以来，班组管理水平有了很大提升。但班组管理局限于对标检查，月度对照检查标准，对班组的整体管理情况进行检查，班组的精细化管理水平还不够高，班组精细管理未形成有效的管理方法。近年来，随着油田数字化站库的全面改造，班组运行模式发生了巨大变化，对班组的管理能力提出更高的要求。

南梁作业区通过量化班组管理环节，建立班组“四清管理法”和“二考”制度，奠定了作业区发展的基石，进而为长庆油田第二采油厂可持续发展夯实基础。

建立班组“四清管理法”

1．岗位交接班清

一是推行班组长跟班交接，明确班组交接流程、路线以及每个点位应该交接的内容，在交接过程中对存在的问题进行共同整改，并纳入工时制考核，实现了交接班各项工作的“日清日毕”。

二是建立班组长监护补位机制，班组长轮休不在岗期间，由井区指定一名井区干部代替班组长职务，按照固化的交接班路线，对照交接班工作流程图，逐条逐项对照交接内容进行监督。

三是组织交接班现场会，组织各井区干部员工在交接班执行较好的转油站召开交接班现场学习会，从交接班的人员组成、交接点位、路线、要求进行明确说明，使得各班组都能够严格按照交接班的标准工作流程开展工作。

2．岗位职责清

一是结合每个班组的结构和设备设施特点，对班站长及班组站控岗的岗位工作职责进行明确，使得岗位员工在职责范围内的各项工作制度和工作标准进一步得到清晰、明确。

二是深抓岗位职责履行，通过开展设备“日常、例行、预防”三级维护保养，提高了设备精细化管理水平。

三是适应数字化站库管理，将数字化管理流程纳入岗位职责，明确岗位数字化管理流程和数字化管理制度，充分发挥数字化电子眼的监控职能。

3．工艺流程清

一是编制班站工艺流程手册，对班站每台设备、管线工艺流程进行明确，使得班站流程清晰明了。

二是结合安全管理定期开展应急流程培训，让每位员工清楚每项应急流程的原理和目的，为以后应急流程的熟练、顺畅操作打好基础。

三是每月由班组长对班站的主要流程和应急流程一对一进行培训，并进行理论和实践操作考试，并纳入岗位员工工时制考核成绩。

4．工艺参数清

一是对每个班组设备的夏季运行参数和冬季运行参数进行分析、讨论，形成正常参数范围。二是把设备原理、性能作为日常培训考核的重点，使员工对这些内容外化于表、内化于心。三是把班组所管辖油水井的生产参数和压力数据作为岗位员工必须掌握的重点内容，对发现的异常数据要进行重复核对。

严格执行工时制“二考”

1．完善工时制管理机制

年初，对标准工序和标准工时结合2013年运行情况进行修订完善，进一步完善工时制管理体系，为工时制考核公平、公正的开展奠定基础。

2．站库“倒减工时”考核

站库实行“倒减工时”机制，班组长对照工时制考核细则，负责对员工每日工作量和工作质量进行考核，对于未完成的标准工时或完成质量差进行倒减工时；对临时工时实行奖励机制。

3．维修班组“累加工时”考核

维修班组实行“累加工时”机制，维修大班班长负责对照维修大班岗位工时工序每日按派工单进行考核，主管副井区长对工作开展情况进行验收考核，形成当日工时考核成绩，月度汇总形成月度工时制考核成绩，井区长进行审核兑现业绩奖金。

开展丰富班组活动

每季度开展一次活动，按照评审细则进行打分，分别评为“一星”到“五星”级“金点子”，对应给予奖励，颁发证书，并且在作业区季度基础工作检查交底会上进行颁奖。员工想法得到了认可，周围同事也得到了激发，提高了员工想问题、找办法的积极性。

一是针对数字化设备特点，制定数字化监控分析系统常见故障排除手册，为班站数字化管理奠定基础。

二是优化培训模式，由前期3天作业区集中培训改变为流动培训，培训岗、相关培训岗位进入站库现场进行面对面教授、操作、考核，更有利于员工学习和培训效果的发挥。

三是将培训考核结果由奖金激励机制逐步向轮休奖励机制进行调整，对于考试成绩靠前者，技能操作优秀者，奖励3天轮休，进而发挥更好的激励作用。

长庆油田公司第二采油厂南梁作业区通过抓“四清二考”为主要内容的班组管理活动，取得了很好的效果。

一是班组精细化管理水平提升。

通过“四清管理法”精细班组管理的实施，班组基础管理水平得到提升，岗位职责履行得到加强，为生产管理提供了基础保障。班组综合成绩靠前的班组长中4名被提任为副井区长，2座转油站分别获得油田公司“HSE”示范班组、油田公司优秀“五型”班组，2个班组获得厂部优秀“五型”班组，作业区产量厂部排名第一。

二是员工参与管理积极性提高。

通过“金点子”征集活动，员工想问题、主动解决问题的积极性得到提高，员工参与管理创新的积极性得到调动。先后通过“金点子”活动解决了生产生活中问题6项，厂部“三小”成果获奖5项，员工自发研究的挡水板，泵进口过滤网得到了很好应用，起到了较好的效果。金点子活动的实施，提高了班组自主管理，为班组精细化管理提供了保障。

三是员工主观能动性得到提高。

通过工时制的严格落实，从以往安排工作任务到主动找工作任务的转变，按劳分配、多劳多得的薪酬管理机制得到落实。工时制实施后，个人业绩奖金每月最大差额500元左右；岗位员工技能水平得到提升，厂技术比武中获得1金4铜，团体第2的好成绩。

作者单位： 中国石油长庆油田第二采油厂